Finance krijgt sturende rol in projectwerking

Water-Link zorgt voor productie van meer dan veertig procent van het Vlaamse drinkwater

Water-Link werkt aan modern financieel beheer

Een gesprek met CFO Koen De Schutter en zijn team maakt duidelijk dat Water-Link snel evolueert naar een financieel beheer gefocust op efficiëntie en toegevoegde waarde. Extra nadruk ligt op de goede samenwerking binnen het team.

Wat is de strategie van Water-Link?

Koen De Schutter: Water-Link profileert zich steeds meer als dienstenbedrijf en komt zo los van een verleden als productiebedrijf voor drinkwater. In 2015 is de aloude organisatie Antwerpse Waterwerken (AWW) omgevormd tot Water-link. Daarbij is de bestaande bedrijfsstrategie opnieuw tegen het licht gehouden. AWW stond van oudsher bekend als de drinkwatermaatschappij van de stad Antwerpen, de randgemeenten en de haven. Dat is een vrij klein gebied in verhouding met andere maatschappijen, maar Water-Link zorgt wel voor de productie van meer dan veertig procent van het Vlaamse drinkwater.

Wie zijn de klanten van Water-Link en hoe evolueert de markt?

Koen De Schutter: Het water is bestemd voor de gezinnen, de industrie én andere drinkwatermaatschappijen zoals Farys, De Watergroep en Pidpa. Onze kracht is van oudsher de kostenefficiënte productie van drinkwater in installaties aan het Albertkanaal met water afkomstig van de Maas. Daarbij hoort ook de levering van gedemineraliseerd water voor de bedrijven in het Antwerpse en Gentse havengebied. Intussen heeft Water-Link negen verschillende vestigingen voor industrieel water. De recente beslissingen rond nieuwe investeringen in de haven zorgen voor bijkomende opportuniteiten voor ons bedrijf.

De strategie om meer diensten te leveren steunt op een analyse van de markt. Het waterverbruik bij de gezinnen daalt gestaag en ook bedrijven zijn op zoek naar duurzame oplossingen. Ook bij de andere watermaatschappijen is deze trend sterk waarneembaar. De groei in de verkoop van industrieel water biedt dan ook een mooi perspectief. We hebben ook een slechte ervaring uit het verleden: toen voelde het bedrijf de schokken bij een economische achteruitgang heel erg. We kunnen heel gemakkelijk méér water leveren tegen een beperkte marginale kost, maar die kosten dalen niet wanneer de vraag vermindert, door de vaste kostenstructuur van onze activiteiten. Water-Link wil die mogelijke achteruitgang in de omzet compenseren door een toename van inkomsten uit diverse diensten en door een verhoging van de algemene efficiëntie in de productie en de ondersteunende afdelingen.

Tegelijk kampen we met meer potentiële watertekorten. Daarom hebben we beslist om een nieuw type drinkwaterproductie op te zetten in Wijnegem op basis van brak Scheldewater. Op die manier hebben we een alternatief wanneer we onvoldoende water uit het Albertkanaal kunnen gebruiken als het peil daar te laag zakt. De binnenvaart én de waterverdragen met Nederland leggen ons daar beperkingen op.

Welke diensten wil Water-Link in de toekomst aanbieden?

Koen De Schutter: We investeren volop in innovatieve projecten die op termijn een grote return kunnen opleveren. Water-Link is bijvoorbeeld de pionier in Vlaanderen op het vlak van digitale watermeters. Meer dan twintigduizend meters zijn intussen geïnstalleerd. Die toestellen zenden draadloos eenmaal per dag verbruiksgegevens door. Dat heeft het voordeel dat er geen controleurs meer op pad moeten om de meterstand op te nemen. Tegelijk kan Water-Link het verbruik beter monitoren en bijvoorbeeld lekken snel opsporen. De digitale watermeters stellen Water-link in staat een correcte waterbalans op te maken die verliezen in het netwerk kan helpen opsporen. Op basis van de gegevens kan Water-Link bijvoorbeeld verzekeringen voor waterschade ondersteunen, wat kan leiden tot een vermindering van de premie. Ook voor slechte betalers bieden we een alternatief door de levering te ‘knijpen’ (het debiet vanop afstand te verminderen) in plaats van het water te moeten afsluiten.

De verbetering van de dienstverlening en de kostprijsbeheersing komen er ook door een betere samenwerking met externe partijen. Zo is er het Aquaduct-partnerschap van de watermaatschappijen voor de onderlinge levering van drinkwater aan redelijke prijzen. Op het vlak van innovatie werken we onder meer samen met Imec rond het ontwikkelen van een kwaliteitscontrole van water op een chip. Met Colruyt en Nereus werken we aan een project rond circulair watergebruik.

Daarnaast zijn we ervan overtuigd dat we meer dan ooit moeten rekenen op onze medewerkers om de strategische doelstellingen te bereiken. Water-Link doet er alles aan om tegen 2020 uit te groeien tot de voorkeurswerkgever in de regio. We zetten in op coachend leiderschap en permanente opleiding en vorming van medewerkers. We zijn volop bezig met het vervangen van gepensioneerde collega’s door jonge krachten. Ook op de financiële afdeling hebben we de voorbije twee jaar heel wat nieuwe medewerkers aangeworven.

Hoe helpt de financiële afdeling bij het behalen van de strategische doelstellingen?

Mark Van den Heuvel: Een belangrijke aanpassing in finance zijn de drie businesscontrollers die als uniek aanspreekpunt voor de afdelingen optreden. Zij zitten mee in de managementvergaderingen van de departementen Operations, Commercial en Support. Hun belangrijkste functie is het bezorgen van ondersteunende informatie voor de beslissingen van de operationele processen. In functie daarvan werken we intussen met SAP Analytics Cloud. Dat is een bedrijfsinformatietool die volledig geïntegreerd is met de SAP-applicatie. De financiële afdeling werkt intussen al met SAP S/4 Hana Finance. Later volgen de andere afdelingen naar de S/4 Hana-versie.

De maandelijkse rapportering verloopt voor elke afdeling via dashboards, waarbij de verantwoordelijken meteen het overzicht krijgen van de actuele stand van zaken ten opzichte van het budget. Wanneer afwijkingen optreden, kunnen ze doorklikken om de onderliggende oorzaken te onderzoeken tot op detailniveau. De rapporteringsarchitectuur is opgebouwd rond een datawarehouse waar de gegevens elke nacht worden opgeladen. Principieel werkt de analyse bij SAP S/4 Hana op de actieve data, maar om ook gebruik te kunnen maken van de historische gegevens is het datawarehouse nodig.

De dashboards bevatten dus de financiële modellen, de budgetten en de KPI-rapportering. Om problemen op te lossen, moeten we ook inzicht krijgen in de onderliggende oorzaken. Daarvoor werken we met de data uit de operationele processen. Alle afdelingen hebben hun eigen set van strategische en operationele KPI’s die zij van dichtbij opvolgen.

Koen De Schutter: We hebben oog voor de budgetten en de begroting, maar tegelijk is het mogelijk dat we op ad-hocbeslissingen van het management moeten reageren. Alle drinkwatermaatschappijen moeten hun tariefplannen laten goedkeuren door de regulator die zo de prijzen voor de consument onder controle wil houden. Water-Link heeft dat plan losgelaten om lagere prijzen te kunnen hanteren. Dat brengt met zich mee dat de afdelingen nog meer op de kosten moeten letten om toch voldoende winstgevend te blijven.

Hoe zit het met de digitalisering van finance?

Kathleen Van Houtte: Op dat vlak hebben we al grote stappen gezet. De backoffice is met zijn dertien medewerkers de grootste groep binnen finance. Wij maken de klantenfacturen voor het waterverbruik (inclusief de heffingen van diverse overheden) en uitgevoerde werken en volgen de inning van die bedragen op. De invordering is verschillend voor particulieren en bedrijven. Watercontracten aan particulieren worden niet geweigerd en we zetten de waterleveringen bij natuurlijke personen ook niet stop. Elke consument moet kunnen rekenen op een minimale hoeveelheid water, ook al constateren we wanbetaling. Bij bedrijven kan afsluiten wel. Daar gebruiken we de juridische middelen die we ter beschikking hebben.

Voor Water-link is de facturatie en invordering een enorm administratief proces. Jaarlijks verzenden we ongeveer een miljoen facturen. Elke verbetering van onze werking heeft een groot effect. We zetten al een tijdje in op het digitaliseren van de uitgaande facturen in PDF-vorm via e-mail, het gebruik van Doccle, het e-loket en de Peppol-facturen (vooral naar overheden). De invoering van de digitale watermeter sinds 2018 brengt binnenkort de eerste voordelen. Weldra starten we met de invoering van een eerste pilootproject voor de robotisering van de administratieve processen. Heel wat van ons werk is heel routinematig en dus erg geschikt om over te dragen aan een robot. De eerste procedure die we aanpakken, gaat over het terugbetalen van bedragen aan klanten die te veel voorschot hebben betaald in verhouding tot hun effectief verbruik. We weten echter dat dit een heel fraudegevoelig proces is: we betalen alleen terug wanneer we na een aantal controles zeker weten dat de uitbetaling correct is. De robot zal dat voor ons nakijken.

Koen De Schutter: Intussen hebben we al een hele lijst met processen die in aanmerking komen voor robotisering. We wachten nu enerzijds op de resultaten van de pilot, anderzijds overleggen we met IT of de automatisering moet gebeuren met behulp van een robot of beter meteen in het ERP-systeem verloopt.

Op welke verbeteringen concentreert de boekhouding en het assetmanagement zich?

Miet Van den Maegdenbergh: In de boekhoudafdeling focussen we op het verbeteren van een aantal processen. Ten eerste zijn we verantwoordelijk voor het boeken van inkomende facturen. Daar zetten we nu volledig in op het digitaal verwerken van de facturen via een nieuwe software van Basware. Voor facturen die we via de post ontvangen, past Basware optical character recognition (OCR) toe om de nodige info te verzamelen. Na validatie door onze medewerkers worden de data geïmporteerd in SAP. Voor elektronische facturen (machineleesbare pdf’s) kunnen we de data rechtstreeks vanuit Basware in SAP inbrengen. Om het boeken zelf te automatiseren, is het belangrijk dat ook het achterliggende proces efficiënt verloopt. Deze zomer onderwerpen we het aankoopproces aan een interne audit. Uit de resultaten komen zeker een aantal verbeterpunten, zodat we eerst ons eigen proces en vervolgens SAP zullen aanpassen. Al onze boekhouders zijn betrokken bij dit proces en doen voorstellen om dit mogelijk te maken. Uiteindelijk zullen ze straks veel meer het proces bewaken en de uitzonderingen aanpakken dan zelf manueel facturen boeken. Dit is wat onze medewerkers zelf willen. Ze willen werk met meer toegevoegde waarde kunnen uitvoeren.

Het tweede belangrijke project is het vernieuwde assetmanagement. In de boeken van Water-Link, met een balanstotaal van 450 miljoen euro, staat voor 300 miljoen aan vaste activa, waarvan een slordige 100 miljoen aan leidingen en dergelijke. Het gaat dan ook om een uitgebreid netwerk waarvan de administratieve opvolging niet altijd vanzelfsprekend is. Dit project voerden we uit in samenwerking met KPMG en verwerkten we eind vorig jaar in de boekhouding. In eerste instantie maakten we een directe vergelijking tussen het geografisch informatienetwerksysteem (GIS), waarin alle leidingen zijn opgetekend, en de boekhoudkundige registratie. Vervolgens stelden we – op basis van een aantal prijsdeterminerende kenmerken, zoals materiaal, diameter en regio – een prijzendossier op. Daarna bekeken we de waarderingsregels. Na vergelijking van gehanteerde waarderingsregels binnen de sector schrijven we leidingen voortaan allemaal op vijftig jaar af en aansluitingen op zestien jaar, zoals door de regelgever vereist. We gaan er vanuit dat er na die periode geen restwaarde overblijft.

Dit proces heeft ertoe geleid dat alle leidingen werden gedeactiveerd en dan opnieuw geactiveerd in SAP volgens de nieuwe afspraken. We moeten nu alle aanpassingen meteen opvolgen en boeken. Elk half jaar komt er een formeel controlemoment zodat boekhouding een-op-een gealigneerd blijft met het GIS.

Wat zijn de evoluties inzake portfolio- en projectbeheer?

Inge Verbraeken: Water-Link is gestart met een doorgedreven portfolio- en projectmanagement met een apart Portfolio Management Office (PMO) in het financieel departement. We hebben op die manier overleg met alle afdelingen en met de beheerders van de programma’s in de verschillende afdelingen. Dit is duidelijk een prioriteit van de hele bedrijfstop. Het gaat over het uitvoeren van de strategie van het bedrijf én het beheersen van de risico’s.

De PMO-afdeling is de referentie voor de portfolio-, programma- en projectaanpak binnen de hele organisatie, op een pragmatische manier en op maat van de organisatie. Hiervoor hebben we een projectmethodologie en portfolioproces ontwikkeld. Belangrijk hierin zijn de formele afbakening van de definities, templates, rollen en verantwoordelijkheden en de parameters waarmee we de prioriteiten bepalen. Voor alle duidelijkheid: wij zullen die projecten niet zelf beheren, maar ondersteuning verlenen aan de betrokkenen. Dit initiatief kwam er uit onvrede met de bestaande situatie, waarbij de hele organisatie aan te veel projecten tegelijk werkte. Dat leidde te vaak tot het overschrijden van termijnen en budgetten. In de toekomst willen we dit stroomlijnen, met focus op de juiste projecten, en die op een efficiënte manier uitvoeren en opvolgen. De aanpak moet ook strak aansluiten op de capaciteitsplanning van de medewerkers. Dat gebeurde in het verleden zeker te weinig. Intussen zijn er al stappen gezet en evalueren we de vooruitgang aan de hand van een enquête bij de betrokkenen. Dit jaar selecteren en implementeren we ook de gepaste software ter ondersteuning van onze werking, waarmee we onder andere ook scenarioplanning kunnen doen met what if-analyses.

Koen De Schutter: De nieuwe aanpak houdt ook in dat we meer ‘neen’ zeggen. Het is heel belangrijk dat we keuzes durven maken en die consequent blijven verdedigen.

Inge Verbraeken: Een ander belangrijk aspect van PMO is het afstemmen tussen de afdelingen. Er zijn vaak meerdere partijen betrokken bij projecten en dan is het raadzaam om de prioriteiten van iedereen goed te kennen. Ook vermijden we zo overlappende projecten en dubbel werk. Op die manier zagen we bijvoorbeeld dat voor een RPA-project (robotic process automation) drie verschillende afdelingen al stappen hadden gezet met twee verschillende partners. Die inspanningen kunnen we nu bundelen en samen uitvoeren met één dienstverlener.

Koen De Schutter: De hele bedrijfstop kijkt naar ons voor het financieel inschatten van de projecten. Finance zal hier steeds meer sturend optreden. De samenwerking tussen het PMO en de businesscontrollers is cruciaal.

Koen De Schutter: Water-link zit middenin een changeom een fundamentele rol te blijven spelen in de watersector. De bijdrage van het financieel departement is cruciaal om dit mee te ondersteunen. Van het financiële team worden andere en vaak bijkomende competenties gevraagd. Vandaar dat het managementteam van finance fundamenteel is gewijzigd en we verschillende nieuwe profielen hebben aangeworven. Wij zijn een zeer aantrekkelijke werkgever door een combinatie van een duurzaam product, de focus op het ontwikkelen van de medewerker en de dynamiek binnen ons team. We hebben al veel bereikt, maar hebben ook nog veel ambitie voor de nabije toekomst.