Hoe Bekaert Group werkkapitaal optimaliseert

We creëren extra waarde door het werkkapitaal te verbeteren

In veel bedrijven is werkkapitaal niet de eerste bekommernis. Is dat anders bij Bekaert?

Beatríz García-Cos Muntañola: Toen ik hier twee jaar geleden aankwam, waren veel medewerkers in mijn financieel team niet gewend om te werken rond werkkapitaal, zeker op het vlak van voorraden en supplychain. De andere hefbomen onder werkkapitaal, inkomende en uitgaande facturen, krijgen traditioneel meer aandacht. Maar de supplychain van Bekaert is zeer groot: meer dan tachtig fabrieken verspreid over de hele wereld. Wanneer je als bedrijf je supplychain kan verbeteren, dan krijg je de mogelijkheid om die productievestigingen en magazijnen anders in te zetten. Op die manier optimaliseer je het werkkapitaal. Vandaag is de supplychain van Bekaert gericht op de nabijheid tot de klant. Dat slorpt veel werkkapitaal op in elk van die vestigingen. Ik ben ervan overtuigd dat er nog zeer veel waarde verstopt zit in die structuur. Met een goede analyse komt die naar boven en kan je werkkapitaal vrijmaken. Dat maakt deel uit van een algemene tendens binnen de financiële afdeling om meer op te treden als businesspartner. Aandacht voor de operationele processen in de organisatie laat ons toe de financiële resultaten van de afdelingen en van het geheel op te drijven. Dat vraagt bijvoorbeeld een intensieve samenwerking met Ton Geurts, verantwoordelijk voor inkoop en supplychain excellence. Op het financiële vlak bekijken wij samen de parameters, zoals het aantal dagen voorraad, maar ook de kosten verbonden aan verschillende vormen van voorraden van leveranciers en bij klanten, en de impact van nieuwe technieken zoals supplychain finance.

Hoe verloopt de samenwerking met andere afdelingen, zoals de verkoop?

Beatríz García-Cos Muntañola: Voor de uitstaande facturen werken we in de eerste plaats op de bekende parameters zoals days sales outstanding (DSO) en het verminderen van late betalingen. Maar we werken ook samen met de commerciële teams om nieuwe formules uit te werken. De aanpak kan erg verschillen van regio tot regio. In China heb je een heel eigen vorm van commercieel papier, vergelijkbaar met een bankgarantie. De hefbomen zijn anders in elk land en daar moet je op inspelen.

Ton Geurts: Beatríz heeft ons gevraagd om die garanties op onze beurt te gebruiken voor het betalen van leveranciers. Op die manier overbruggen wij de periode tussen het moment waarop wij geld ontvangen van onze klanten en de dag dat wij onze leveranciers betalen.

Beatríz García-Cos Muntañola: Daarnaast werken we aan de betaaltermijn van de facturen die wij moeten betalen aan onze leveranciers. Het gaat erom die termijn te verlengen. Daarom hebben we nu een aantal programma’s van supplychain finance gelanceerd in regio’s waar dat niet bestond. Traditioneel is die manier van werken al heel gebruikelijk in Italië, Spanje, Portugal, maar niet in de noordelijke landen. Daar is dat pas twee jaar geleden ingevoerd.

Ton Geurts: Die Zuid-Europese bedrijven hadden een lagere solvabiliteit en konden op die manier gebruikmaken van de betere rating van hun grote klanten voor hun financiering. Dat principe blijft overeind, zelfs in tijden van zeer goedkope financieringen. Zolang de klant een betere kredietrating heeft, kan hij aanbieden om de leverancier snel te laten uitbetalen door de bank, maar zelf pas veel later te betalen aan de bank.

Beatríz García-Cos Muntañola: Het is een mooi instrument omdat iedereen er voordeel bij heeft. Ik denk dat de mogelijkheden van het beheren van betalingen goed genoeg bekend zijn in de financiële wereld. Met supplychain excellence kan je echter meer over strategie denken en de productie en de voorraden verschuiven naar waar die het beste resultaat opleveren. Bekaert is al ver gevorderd op het vlak van verschillende excellence programma’s, ook inzake commercial excellence. Finance treedt ook hier op als businesspartner. Ik werk nu aan een reorganisatie van mijn eigen afdeling om ze beter te richten op de operationele processen. Het komt erop neer dat er gespecialiseerde teams komen die partner zijn van de verkoop en de productie, met daarbij een cel voor enterprise performance management (EPM). Ons uiteindelijk doel is om Bekaert te sturen op basis van performantie, maar dat kan niet van de ene dag op de andere.

Op het vlak van commercieel beleid is het belangrijk om als financiële afdeling goed te begrijpen wat de hefbomen zijn. Dat vraagt een intensieve samenwerking tussen verkoop en finance. Daarvoor moeten de financiële medewerkers embedded in de commerciële teams aan de slag gaan. Intussen hebben we bijvoorbeeld prijszettingsmodellen en rapporten ontwikkeld die meer visibiliteit bieden voor de verkopers op het vlak van de kredietwaardigheid van onze klanten. Bedoeling is dat zij daardoor meer mogelijkheden krijgen om een klant beter te bedienen. Daarbovenop hebben wij bijzondere aandacht voor verkoopcontracten. Een stuk van onze verkoop ligt vast in contracten. Een goede analyse daarvan kan inzicht geven in de effecten op het werkkapitaal op lange termijn. Dit is een volledig nieuwe manier van werken voor finance én voor de verkoopteams. Maar die samenwerking loopt nu heel goed.

Ten slotte bieden we nu steeds meer tools aan om de inspanningen voor commercial excellence te ondersteunen. We willen dat die instrumenten duurzaam zijn én kunnen worden ingezet in de verschillende regio’s. We moeten die tools blijven verbeteren en ontwikkelen, en dat kan alleen als de hele organisatie ze ook wereldwijd gebruikt.

Is het serviceniveau dat verkopers aan klanten bieden belangrijk voor de CFO? Heeft dit een impact op de financiële resultaten?

Beatríz García-Cos Muntañola: Het opzetten van langetermijncontracten met onze klanten is daar een goed voorbeeld van. Dat begint nu vruchten af te werpen, zowel voor ons als voor de commerciële relatie. We zijn nu in staat om verschillende scenario’s te ontwikkelen. Dat laat de verkopers toe om meerdere zaken aan te bieden, afhankelijk van wat de klant op dat ogenblik wil. In een aantal gevallen vragen verkopers me ook om deel te nemen aan hun vergaderingen met de klant.

Ton Geurts: Op het vlak van de onderhandelingen met leveranciers verloopt dat ook goed. Je moet weten dat Bekaert wereldwijd de grootste afnemer is van walsdraad en dat heeft een groot effect op onze leveranciers. Die willen graag zaken met ons doen. Maar in de sector van de walsdraadfabrikanten zijn er drastische omwentelingen, met onder meer fusies en afslankingen. Een van die fabrikanten is losgemaakt uit een grote groep en heeft te kampen met zeer strakke voorwaarden van de banken. Beatríz heeft met hun CFO gesproken over de financiële omstandigheden in de twee organisaties. Op die manier halen we de commerciële onderhandelingen uit het gewone stramien. Het supplychain finance-programma met hen is er gekomen na die ingreep. Op die manier verbeterde de financieringssituatie van de leverancier aanzienlijk. Tegelijk versterkt dat aanbod mijn positie als chief purchasing officer als we over de prijs spreken.

Beatríz García-Cos Muntañola: Ik heb steeds meer afspraken met de CFO’s van klanten en leveranciers, zodat wij als Bekaert een beter zicht krijgen op de omstandigheden van onze partners.

Ton Geurts: Binnen Bekaert is de focus op de klant cruciaal in al onze processen. Het financiële luik hoort daarbij. De financiële omstandigheden van een klant maken deel uit van het commerciële proces. Het is daarom belangrijk dat finance niet in de backoffice blijft, maar integraal deel uitmaakt van de operationele processen. In de supplychain is de bevoorrading van grondstoffen cruciaal. Omdat wij de grootste afnemer zijn van walsdraad, trachten we nu ook beter samen te werken met de grote leveranciers. Zij krijgen van ons een driemaandelijkse rolling forecast waarbij de volumes een maand vooraf worden vastgelegd. Dat geeft hen een goed zicht op onze vraag en verbetert ook hun financiële situatie. Als wij plots volumes verminderen, blokkeert dat zeer veel kapitaal.

Beatríz García-Cos Muntañola: Die ketengedachte is ook heel belangrijk in de kostenanalyse van ons aanbod. Traditioneel berekenden we in de eerste plaats de conversiekosten: de kosten om het product te maken, voornamelijk inkoop en personeel. In functie van onze klanten moeten we veel meer kijken naar de landed cost: de volledige kost om het product ook bij onze klant te brengen. Het verschil tussen die twee berekeningen kan aanzienlijk zijn.

Ik heb steeds meer afspraken met de CFO’s van klanten en leveranciers

Ton Geurts: Die landed cost kan bijvoorbeeld snel oplopen als de leveringen naar klanten niet goed gepland zijn. Als we de hele tijd spoedleveringen moeten plannen naar de klant, dan zal ons dat veel meer kosten dan wat ik heb afgesproken in een langetermijncontract met mijn transporteurs. Als de planning niet goed is, produceer je niet optimaal en ontstaan er tekorten of overschotten in de voorraden. Het transport verloopt met horten en stoten. Het hangt allemaal aan elkaar. Gebrekkige processen geven een onderbenutting van de assets. We moeten streven naar sweaty assets: productiemiddelen die maximaal benut worden en dan ook minder werkkapitaal vereisen.

Misschien nog een voorbeeld van de manier waarop supplychain en de financiële afdeling samenwerken. We hebben een value tracking tool waarmee we een achthonderdtal grote en kleine projecten beheren en opvolgen van fase tot fase. De laatste stap is steeds het vaststellen van de gerealiseerde waarde. Alleen de financiële afdeling mag dat bevestigen. Het is voor ons het bewijs dat het geplande resultaat ook echt behaald is. Finance staat garant voor dat resultaat.

Supplychain in financiële parameters

In zijn pas verschenen boek ‘Supply chain strategy and financial metrics’ brengt Bram Desmet zijn ideeën over het gebruik van financiële graadmeters in het beheer van de supplychain bij elkaar. Hij is adjunct-professor aan de Vlerick Business School en CEO van Solventure.

“Wat mij opviel tijdens het gesprek met de CFO van Bekaert zijn haar inspanningen om van finance de businesspartner te maken voor de operationele diensten. Beatríz maakt een beweging zoals ik die voorstel voor de supplychain: creëer een breder perspectief en kijk niet alleen door de bril van marge en volume, maar denk ook aan werkkapitaal”, zegt Bram Desmet.

Centraal in zijn boek staat nog steeds de supplychaindriehoek met in de hoeken de thema’s service, kosten en cash. “Traditioneel kijken bedrijven wel naar service en kost, veel minder naar cash. Met de financiële crisis is het belang van werkkapitaal gegroeid en daarmee trad ook de financiële afdeling naar voor in de discussie. Ik raad bedrijven daarom aan om bij het beheer van die spanningen gebruik te maken van de parameter return on capital employed (ROCE). Die ratio gebruiken investeerders om het rendement van hun ingezet kapitaal te bewaken.”

In zijn consultingwerk ziet Bram Desmet nog vaak bedrijven die bij moeilijkheden eerst inzetten op het verhogen van hun omzet. Pas achteraf kijken ze ook naar de marge. Werkkapitaal komt amper aan bod in de overwegingen. “Ik ken een distributiebedrijf dat zich zorgen maakt over de marge van zijn webshop, maar zich geen rekenschap geeft dat de activiteiten veel geld opbrengen zonder specifieke investeringen. De webshop rekent namelijk op hetzelfde logistieke apparaat en de bestaande winkels van de traditionele keten. De ROCE blijkt dan heel gunstig. Dat is nog vaak een bron van verbazing voor veel managers.”

Omdat de driehoek zowel betrekking heeft op verkoop, productie, logistiek én finance is er voor een goed evenwicht steeds overleg nodig tussen meerdere afdelingen. “Het verwondert mij dat deze discussies vaak niet gevoerd worden. Volgens mij moet de CEO hierin de knopen doorhakken en dus overleggen met de CFO en de COO. In het ideale geval is er aan de top van het bedrijf aandacht voor een evenwicht tussen die parameters, met bijvoorbeeld transversale KPI’s. Ik zie wel dat er een trend is naar managers die in meerdere afdelingen gewerkt hebben en dus een bredere kijk hebben op het bedrijf.”

Supplychainstrategie

De volgende stap is dat medewerkers met expertise op het vlak van supplychain en finance ook de strategische beslissingen meenemen. “Dat zie ik nog heel zelden en toch is het erg belangrijk. Een supermarktketen die zich spiegelt aan een hard discounter loopt het risico zijn eigen strategische doelstellingen te ondergraven. Het evenwicht tussen marge en werkkapitaal is cruciaal. Een supermarkt met een ruim aanbod en een goede dienstverlening heeft hogere kosten en dus meer werkkapitaal nodig. Zo’n keten kan niet anders dan prijzen te hanteren die hoger liggen dan bij een hard discounter. In een snel wijzigende sector zoals de distributie met hard discounters, e-commerce, het verdwijnen van hypermarkten willen veel bedrijven hun strategie aanpassen. Die bedenkingen zijn daarbij cruciaal. 3M doet dat wel goed. Het bedrijf heeft een strategie van productleiderschap. Zodra een innovatie afglijdt in de richting van een commodity, wordt die afdeling verkocht. Op die manier heeft het bedrijf bijvoorbeeld zijn videocassetteafdeling van de hand gedaan toen die nog rendabel was. Dat zijn harde keuzes, maar dankzij een consequent beleid kan het zijn strategische lijn wel aanhouden.”

Bekaert zal de ideeën van Bram Desmet nu verder implementeren. In een reeks workshops leren de medewerkers met supplychainverantwoordelijkheid het belang van de financiële parameters kennen. Ton Geurts: “Op die manier creëren we een gemeenschappelijke taal binnen de afdeling en met de rest van de organisatie om over supplychain te spreken.”