“Ik focus op strategie en leiderschap”

We communiceren open met alle medewerkers over omzet, marge en loonkosten

Boss Paints heeft als grote kmo een complexe marktaanpak. Het richt zich op vakmensen én consumenten. Het hanteert het franchisemodel naast eigen winkels. Het is producent én distributeur. Financieel directeur Nathalie Constant bespreekt de strategie van het bedrijf en haar bijdrage in het behalen van de doelstellingen.

Werken aan objectieven op de lange termijn

Nathalie Constant: Boss Paints is het bedrijf van de familie Bossuyt. De strategie is helemaal gericht op duurzame groei op basis van kwaliteit en klantintimiteit. De band met de professionele schilder en decorateur is heel nauw en mikt op een langetermijnsamenwerking. Een gelijkaardige relatie met de consument streven we na in een zestigtal Colora-winkels. De groei gaat gestaag. Boss bestaat intussen 77 jaar en heeft een sterke positie in West- en Oost-Vlaanderen. We zien nog heel wat potentieel in het oosten van het land en in Wallonië. Ook Nederland komt in het vizier: we hebben er al één Colora-winkel, binnenkort opent een tweede en we overwegen nog bijkomende vestigingen.

Naast die geografische uitbreiding werkt Boss Paints voortdurend aan productinnovaties. Een daarvan leidde tot de lancering van decoratieve muurpleisters met een breed kleurenpalet, onder een nieuw merk: Domingue. Het product is al toegepast in grote internationale prestigeprojecten zoals het Zulal Wellness Resort in Qatar en we zijn ook actief in de Verenigde Staten via distributeurs. Dat is een heel andere aanpak waar we nog veel moeten leren. Nog in een priller stadium is de ontwikkeling van een duurzaam product voor gevelisolatie. Tot nu toe groeien we in al die projecten op eigen kracht: organisch en zonder overnames. Toch houden we ook daar de opportuniteiten in het oog.

Hoe slaagt u erin om als finance director het bedrijf te helpen die doelstellingen te realiseren?
Nathalie Constant: Ik maak deel uit van het directiecomité van Boss Paints. We hebben allemaal een overkoepelende rol die in de eerste plaats focust op strategie en leiderschap met daarnaast een verantwoordelijkheid voor een of meerdere afdelingen. De duurzame groei op de lange termijn is daarbij onze belangrijkste bekommernis. Maar als financieel directeur stel ik vast dat we turbulente tijden meemaken. De voorbije twee jaar kenden we een snelle groei door de golf van renovaties en het succes van het klussen tijdens de lockdown van de coronapandemie. Voor Boss Paints was dat echt wel een buitenkans om de verkoop aan te zwengelen. Dat vergde wel grote inspanningen om de toeleveringsketen aan te passen. Alle medewerkers hebben hiervoor het beste van zichzelf gegeven. Maar dit jaar zien we een terugval van die verkoopcijfers. Die dalende omzet gaat gepaard met sterke loonstijgingen én pieken in de grondstofprijzen. Dit jaar moeten we daarom meer focussen op het rendement. Als finance director moedig ik de budgethouders daarom aan uit te kijken naar besparingsmogelijkheden. Tegelijk verandert er niets aan onze werking en aan onze investeringsplannen, waaronder een nieuw gebouw. Boss Paints communiceert open met alle medewerkers over omzet, marge, loonkosten enzovoort. Iedereen weet hoe de situatie in elkaar zit. Van de aandeelhouders hebben we ook de bevestiging gekregen dat het niet de bedoeling is om drastische besparingsmaatregelen te nemen of de kaasschaaf te hanteren doorheen alle processen. Er is ook een financiële buffer die de voorbije jaren is opgebouwd. De familie verzaakt dit jaar aan het minimumrendement om op die manier de langetermijndoelstellingen te kunnen behouden.

Als alles blijft doorlopen, hoe kun je dan toch besparen?
Nathalie Constant: We rekenen daarbij – net als in de goede tijden – op het ondernemerschap van iedereen in het bedrijf. Dat doen we concreet door veel informatie over de situatie te verschaffen. Maandelijks is er een samengebalde financiële rapportering, elk semester een heel gedetailleerde analyse tot op het niveau van de businessunits en productlijnen. Daarbovenop organiseren we videochatsessies van de ceo en de directie waarop alle medewerkers hun vragen kunnen stellen en opmerkingen geven. In ons hoofdkwartier in Waregem moedigen we de dialoog aan ook al omdat de directie en ook de ceo een bureau hebben tussen de andere medewerkers. Het bedrijfsrestaurant – met twee eigen koks – doet dienst als ontmoetingsruimte om samen te komen en te discussiëren. Dat leidt ook tot concrete resultaten. Om de kosten te reduceren, stellen we enkele geplande aanwervingen even uit. Medewerkers in de winkels waar nu minder volk komt, schakelen we in voor de innovatieprojecten. Er is ook een flexibele schil van uitzendkrachten die we nu minder aanspreken. Ik vind het belangrijk om als directielid nu rust te brengen bij onze medewerkers door de transparante communicatie en die gematigde ingrepen.

Als financial director zoek ik in deze periode vooral naar structurele ingrepen in onze processen om de kosten te drukken op de lange termijn én tegelijk de efficiëntie op te drijven. Zo werken we al een tijd aan een betere benutting van onze Colora-vestigingen om de professionele schilder te kunnen bedienen. Dat blijven twee aparte commerciële kanalen, die toch gebruik kunnen maken van een gemeenschappelijke infrastructuur.

Specifiek voor de financiële afdeling willen we nu snel stappen zetten in het verhogen van onze eigen efficiëntie. We maken nu de analyse van de processen die in aanmerking komen voor een automatisering met robotic process automation. De financiële afdeling zal hiermee beginnen, maar ik zie ook al opportuniteiten in andere afdelingen zoals aankoop, hr of de commerciële binnendienst.

Meer efficiëntie in de financiële afdeling moet een capaciteitswinst opleveren: meer tijd. Wat gaat u daarmee doen?
Nathalie Constant: Ik streef ernaar om met de financiële afdeling meer toegevoegde waarde te creëren voor het bedrijf. Nu zijn onze medewerkers nog in grote mate boekhouders. In de toekomst zullen ze meer controletaken op zich nemen omdat de automatisering een aantal manuele taken overneemt. De eerste stappen hebben we intussen al gezet. De boekhouders zijn namelijk volledig verantwoordelijk voor de financiële afhandeling van een aantal Colora-winkels, van a tot z. We hebben hen nu gevraagd om die resultaten ter plaatse te bespreken met elke winkelverantwoordelijke. Daar bestond eerst nog weerstand tegen, maar ik merk dat ze enthousiast terugkomen van hun bezoek. Uit het onderlinge gesprek ontstaan meer inzichten en meteen ook ideeën om verbeteringen door te voeren. Samen zien ze nieuwe opportuniteiten. Het doet me plezier dat onze medewerkers klaar zijn voor de ontwikkeling die er zal aankomen.

We organiseren een volledige dag reflectie op afzondering in de Bunker met alle financiële medewerkers om net die toekomstige ingrepen te overwegen en te plannen. Daar halen we allemaal veel energie uit. Dat is ook echt wel nodig. De voorbije twee jaar waren heel hectisch voor ons departement met de invoering van een nieuwe ERP (Dynamics 365), de impact van corona met een stijgende omzet, meer bestellingen via de webshops (kleinere orders), een nieuw kassasysteem in de winkels en een nieuwe auditor … Nu moet er ook een tijdje meer rust zijn zodat iedereen op adem kan komen. Ik ben heel beducht dat mijn mensen in een burn-out terechtkomen, want ik weet uit eigen ervaring dat het geen pretje is. Maar sommigen zijn er de laatste tijd toch dichtbij geweest en nu is het belangrijk dat ze allemaal terug bekomen van die inspanning.

Wanneer de druk toeneemt in de organisatie, gaat op den duur ook de performantie van het geheel achteruit. Iedereen begint in de eerste plaats naar de stapel met eigen werk te kijken en is niet meer geneigd om de collega bij te staan met een dringende taak. Als dat gebeurt, vertraagt de hele afdeling. Wanneer er wat meer ruimte is, springen ze voor elkaar in en dat geeft hun heel wat voldoening. Die arbeidsvreugde is absoluut nodig. Er moet ook tijd zijn voor een babbeltje onder collega’s, want zonder werkplezier laden de batterijen zich niet weer op. Ik heb zelf ook regelmatig een persoonlijk gesprek met alle medewerkers van mijn afdeling en zo hou ik de vinger aan de pols.

Naast de financiële afdeling, bent u ook verantwoordelijk voor IT en sinds kort ook voor Enterprise Architectuur. Wat is dat precies?
Nathalie Constant: Dat is er gekomen op mijn eigen vraag. Die afdeling buigt zich nu over het procesmanagement, de weerspiegeling daarvan in IT en het faciliteren van strategie. In het procesmanagement kijken we in de eerste plaats naar het verminderen van de complexiteit. Nog te vaak stellen we vast dat meerdere vergaderingen zich buigen over hetzelfde probleem. Daarom willen we nu vastleggen wat door wie aangepakt moet worden. Zo verminderen al meteen het aantal meetings. We denken ook na over de structuur van de afdelingen en of daar geen vereenvoudiging mogelijk is. Nieuwe projecten nemen we nauwgezet onder de loep, in de eerste plaats om te controleren of ze niet te veel activa opslorpen vanuit de organisatie en daarmee andere activiteiten onder druk zetten. Kan Boss Paints dat er wel nog bij nemen? Concrete vraagstukken die we behandelen, zijn bijvoorbeeld het al dan niet oprichten van een aparte organisatie in Nederland waar we nu sneller willen uitbreiden.

Boss Paints lanceert regelmatig nieuwe producten. Hoe is de cfo betrokken bij die R&D-projecten?
Nathalie Constant: De financiële afdeling heeft binnen Boss Paints een ondersteunende rol en neemt dus nooit alleen een definitieve beslissing. Maar we zorgen wel voor een analyse van de projecten. Die kan dan op de directieraad besproken worden. We zijn er om de managers te helpen door die innovatietrajecten goed tegen het licht te houden. We vragen hen ook om een business case op te stellen volgens een kader dat wij hebben vastgelegd. Op hun voorstel maken wij een aantal opmerkingen waarna ze hun eerste versie nog kunnen aanpassen vooraleer de hele directie het kan bespreken. Ik moet zeggen dat onze opmerkingen niet altijd gevolgd worden. Het is heel goed mogelijk dat een manager een bepaalde vernieuwing toch wil doorduwen en daarvoor goede redenen heeft. Onderbouwd door goede argumenten kan dat dan ook.

We willen in de toekomst wel werken aan een nieuwe vorm van opvolging van die projecten waarbij we de actuele situatie blijven vergelijken met de oorspronkelijke business case. Ik stel vast dat in innovatieprojecten de focus soms verschuift. De verantwoordelijken passen de doelstellingen aan in functie van gewijzigde omstandigheden. Binnen Boss Paints heerst een groot geloof in het ondernemerschap van de managers en de medewerkers. Eens het project is opgestart, laten we het ook zijn gang gaan. Ik denk dat het goed is dat we daarbij onze oorspronkelijke objectieven niet uit het oog verliezen en de kosten en termijnen ook echt bewaken. Dat moet het ook mogelijk maken om een project bij te sturen en indien nodig ook weer stil te leggen.

Daarbij merk ik dat we bij Boss Paints veel rapporteren en een aantal KPI’s hanteren, maar ons daar ook niet door laten beperken. We kunnen nog meer met KPI’s aan de slag gaan, ook op niveau van de processen. Een voorstel voor zo’n nieuwe aanpak ontwikkelen we nu ook samen met de afdeling Enterprise Architectuur. Maar het allerbelangrijkste vind ik het verhaal achter de cijfers, wat leren we daaruit en hoe kunnen we bijsturen?

Finance wordt intussen ook erg getroffen door de regelgeving rond duurzaamheid. Hoe pakken jullie dat aan?
Nathalie Constant: Boss Paints is van oudsher erg bekommerd om duurzaamheid. Sinds vele jaren liggen al onze eigen daken vol zonnepanelen bijvoorbeeld. Voortaan nemen we alleen nog volledig elektrische bedrijfswagens en we blijven streven naar een duurzame mobiliteit van onze medewerkers. Maar nu komen er toch nog grote veranderingen op ons af in het kader van de Europese Green Deal. Probleem daarmee is dat die regelgeving nog niet definitief is en dat we ons dus niet goed kunnen voorbereiden. In het meest drastische scenario zou de productie van verf zelfs niet meer mogelijk zijn. Daar gaan we nu niet van uit, maar we bereiden ons toch voor op een grote omwenteling in de sector. De kern van het probleem in de productie van verf is het gebruik van biocide. Boss had al eerder de switch gemaakt door de solventen te vervangen door water als oplossingsmiddel in verf. Daarmee zijn al heel wat chemicaliën uitgeschakeld. Maar in watergedragen verf kunnen bacteriën zich ontwikkelen en dat schaadt de houdbaarheid. Daarom gebruiken fabrikanten biocides om dat tegen te gaan. Als die middelen in het geheel niet meer gebruikt mogen worden, verandert dat ons productaanbod fundamenteel. Daarom werken we ook aan structurele en innovatieve oplossingen door alternatieven uit te werken. Daarnaast kunnen er problemen optreden met andere materialen zoals titaandioxide dat het basisbestanddeel is van de witte kleurstof in verf, cosmetica en andere producten.

De Green Deal heeft ook een grote impact op de rapportering over duurzaamheid. Moet de financieel directeur daarvoor zorgen?
Nathalie Constant: Ook hier liggen de regels nog niet vast. We hebben al heel wat rapportering daarover zoals ook ons nieuwe duurzaamheidsverslag dat we straks zullen uitbrengen. Maar wat we in de toekomst precies moeten rapporteren, dat weten nu nog niet. Ik verwacht geen grote problemen voor de rapportering over onze eigen werking. Maar als het straks ook nodig is om concrete cijfers te leveren over de prestaties op het vlak van duurzaamheid van onze leveranciers en onze klanten, dan zal dat veel moeilijker zijn. Die partijen zijn daar vaak niet klaar voor.

Boss Paints heeft wel al aangetoond dat het ook snel kan schakelen wanneer dat nodig is. Daarom vertrouw ik er wel op dat het uiteindelijk in orde komt. Intussen blijven we ons informeren, samen met onze auditor en de consultants.