Snelle groei stelt eisen aan mens en systeem

Mijn toegevoegde waarde ligt in het begeleiden van de overnames

Met de komst van een externe investeerder begon een periode van snelle groei voor Mobilexpense. Een gesprek met ceo Pieter Geeraerts en cfo Stefaan Castelein toont de consequenties daarvan voor het bedrijf en de financiële afdeling.

Wat doet Mobilexpense?

Pieter Geeraerts: Mobilexpense biedt een oplossing voor bedrijven die het verwerken van onkosten voor zakenreizen willen vereenvoudigen en automatiseren. Het gaat in de eerste plaats om het registreren van uitgaven en bewijsstukken, en het toewijzen van kosten aan specifieke afdelingen en projecten in de boekhouding. Ook het betalen zelf kunnen we voorbereiden. De specialiteit van Mobilexpense is dat we dit kunnen realiseren in heel grote en complexe organisaties. Daarbij houden we rekening met aparte regels en gewoonten in elk land. In Duitse bedrijven is het nog heel gewoon dat medewerkers een enveloppe met cashgeld krijgen om hun reiskosten te dekken. Andere landen zweren dan weer bij kredietkaarten van het bedrijf. In nog andere moeten medewerkers zelf de kosten voorschieten, die ze dan graag snel terugbetaald krijgen. Medewerkers die voor vestigingen in meerdere landen werken met een salary split, kunnen hun reiskosten ook in meerdere landen aangeven. Een van de eerste klanten van Mobilexpense was Coca-Cola, dat ons meteen inschakelde voor twaalf landen. Intussen werken al een reeks internationale bedrijven met onze software: AB Inbev, UCB, Roche, Bridgestone, Heineken en andere. Het gesofisticeerd rapporteren van kosten heeft ertoe geleid dat sommige klanten de methodes ook willen gebruiken voor het opvolgen van andere uitgaven, zoals telecom of leasewagens.

Stefaan Castelein: Bedrijven halen op twee manieren voordeel uit onze toepassing. Ten eerste vereenvoudigen ze de administratie van die reiskosten. De digitalisering maakt het mogelijk om zowel het inbrengen, het goedkeuringsproces als de boeking achteraf grotendeels te automatiseren. Als de klant een ruling aanvraagt, hoeft die ook de papieren bonnetjes niet meer bij te houden en volstaat het de digitale versies te archiveren. Door de eenvoudigere digitale controle is het ook makkelijker om steekproeven uit te voeren op kostenaangiften die buiten de travel policy vallen. Een neveneffect daarvan is dat medewerkers minder kosten inbrengen omdat de kans op controle en afwijzing veel groter is.

Een tweede voordeel van de nauwgezette administratie van de kosten is dat internationale bedrijven veel beter in staat zijn om de btw op die uitgaven te recupereren. Een Franse vestiging van een multinational kan bijvoorbeeld alle uitgaven voor hotels en restaurants van medewerkers van andere filialen tijdens hun bezoek in Frankrijk bundelen en de btw terugvorderen. Klanten slagen er op die manier in om bedragen te recupereren die het driedubbele zijn van onze factuur. Tot voor kort was dat zo moeilijk dat veel bedrijven niet eens de moeite namen om eraan te beginnen. In onze toepassing worden die kosten mooi samengebracht.

Wat is de strategie voor de toekomst?

Pieter Geeraerts: Mobilexpense heeft van bij de start in 2000 sterk ingezet op organische groei. Met de komst van investeerder Fortino Capital, die mikt op een snellere uitbreiding, komen daar nu ook overnames bij. Het voorbije jaar hebben we drie bedrijven overgenomen: Ebuilder Travel en Expense by Dicom uit Zweden en het Nederlandse Declaree. Het zijn lokale spelers die een gelijkaardige software aanbieden als wijzelf. We kopen daarmee in de eerste plaats toegang tot nieuwe klanten.

We denken dat onze markt de komende jaren nog heel sterk zal groeien. De meeste bedrijven – vijftig tot zestig procent van de markt – hebben op dit ogenblik nog helemaal geen software voor onkostenbeheer. We kunnen dus nog heel makkelijk op een organische manier groeien. Tegelijk komt er een consolidatiegolf aan vanuit de VS. In Europa willen wij het voortouw nemen in deze consolidatiegolf om zo een van de grotere Europese aanbieders te worden.

Hoe kan je als cfo helpen om die ambitieuze strategie waar te maken?

Stefaan Castelein: Mijn toegevoegde waarde ligt net in het begeleiden van de overnametrajecten. Het zijn in de eerste plaats de ceo en de investment managers van Fortino Capital die overnamedoelwitten screenen en selecteren. Zodra dat concrete vormen begint aan te nemen, schakelen ze mij in. Het gaat dan om het valideren van de financiële cijfers en de due diligence. Bij een overname bekijken we niet alleen de financiële gegevens, maar ook commerciële rapporten, juridische zaken en de technologie. Elke manager neemt zijn of haar domein op zich, al dan niet met ondersteuning van externe consultants. In sommige gevallen neem ik het projectmanagement in de hand om alles te coördineren.

Waar let je dan op?

Stefaan Castelein: Het gaat in de eerste plaats om risicobeheer. Komen we als bedrijf niet in gevaar wanneer we die overname doen? Is het doelwit in orde met de wettelijke verplichtingen en rapporteringen? Dat onderzoek is specialistenwerk. Je moet ook de lokale gewoonten en wetten kennen. Daarom schakelen we meestal een consultant van het land zelf in.

Daarnaast identificeren we de zwakke punten. Die leiden soms tot het afblazen van de transactie. In andere gevallen hebben ze een invloed op de waardering van het bedrijf. Dan maken ze deel uit van de onderhandeling over de prijs. In de recente overnames gingen die discussies over de validatie van de recurrente omzet, de commerciële prestaties of het klantenverloop.

Bij deze analyse kijken we ook naar de manier waarop we straks het bedrijf integreren in onze structuur. Het gaat dan om het team, de organisatie, de processen en systemen.

Wat gebeurt er nadat de aankoopbeslissing is gevallen?

Stefaan Castelein: Een heel belangrijk aspect is de financiering van de overname. Hiervoor hebben we verschillende opties. Met het oog op het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde, trachten we de overname deels met schulden te financieren, waarbij we een gezonde financieringsmix nastreven. Het kan gebeuren dat de aandeelhouders van het overgenomen bedrijf achteraf deels aandeelhouder willen blijven in de groep. Dat verlaagt de financieringsbehoefte.

Onze laatste transactie hebben we grotendeels gefinancierd met een banklening. Dat vraagt een hele voorbereiding inzake het aanleveren van cijfers en businessplannen om de bank te overtuigen. Wij werken niet met bedrijfsobligaties. Daar zijn we nu nog te klein voor, maar naarmate we groeien krijgen we inderdaad meer opties.

Uiteindelijk zijn het de aandeelhouders die beslissen over overname en de manier van financieren. Naast onze meerderheidsaandeelhouder, het private-equityfonds Fortino Capital, hebben we de stichters en business angels van het eerste uur aan boord. Een van de bedrijven die we hebben overgenomen had zelf financiering gekregen via crowdfunding. Daardoor kregen we meteen een resem kleinere aandeelhouders. Ook met hun belangen moeten we rekening houden.

Daarna volgt de effectieve betaling van de overnameprijs. Dat vind ik zelf een heel stresserende periode. Uit ervaring weet ik dat de onderhandelingen over de prijs tot op het laatste moment doorgaan. Vaak is er nog een bevestiging of handtekening die ontbreekt op het afgesproken moment. In dat geval gaat de koop soms niet door op de afgesproken datum. Dan moet je als cfo de beslissing kunnen nemen om te betalen of niet. Het gaat niet om een klassieke overschrijving, maar een speciale banktransfer met eigen regels en verplichtingen. Het is goed dat je dat al eens hebt meegemaakt voor je het zelf moet beheren.

Wat is de rol van de cfo bij de integratie van het nieuwe bedrijf?

Stefaan Castelein: Ik focus me in de eerste plaats op de puur financiële processen, de integratie met de banken en verzekeringen bijvoorbeeld. Daarnaast kijk ik zeker na of de betalingen van de lonen gewoon verder lopen. Dan begint de echte integratie. Welke medewerkers zijn actief op de financiële afdeling? Voor welke processen zorgen zij? Welke software is er? Bij de drie acquisities die we tot nu hebben gerealiseerd, hebben we geen financiële medewerkers laten overkomen in de nieuwe structuur. Het Nederlandse Declaree had helemaal geen financiële medewerkers in dienst. Een van de stichters bekommerde zich daar over de financiën met de hulp van een externe boekhouder. Bij een andere overname was het de moedermaatschappij die tegen een vergoeding de financiële processen afhandelde voor het dochterbedrijf. Het komt erop neer dat wij in Brussel vaak de meeste taken centraal overgenomen hebben. Dat betekent dat we hier meer mensen aanwerven, vooral profielen die ervaring hebben in groeibedrijven of internationale structuren.

In ieder geval verloopt de integratie steeds vlotter. Voor de eerste hebben we een jaar de tijd genomen, de laatste willen we op twee maanden afwerken. Ik reis straks naar Stockholm om daar de relaties op te bouwen en het vertrouwen op te bouwen voor de integratie. We komen al meteen met een team van enkele financiële collega’s.

Pieter Geeraerts: We zijn intussen ook sterk gegroeid. Vorig jaar waren we nog met zestig werknemers. Dat zijn er intussen honderdvijftig, waarvan vijftig uit de overnames. Er is dus ook een organische groei waarvoor we meer mensen nodig hebben. Ik ga er als ceo ook van uit dat een aantal afdelingen iets te groot zijn op dit ogenblik, maar door de groei van de activiteiten zullen we heel gauw weer te krap zitten.

Stefaan Castelein: Eenzelfde ontwikkeling zie ik op het vlak van de systemen. We hebben nog maar pas een nieuw boekhoudpakket en na de overnames lopen we al tegen de limieten aan van dat systeem. Dus moeten we stilaan uitkijken naar vervanging. Het voordeel van de overnames is dat in die bedrijven vaak andere systemen aanwezig zijn die we kunnen vergelijken. Vervolgens kiezen we het beste voor het geheel. Voor mij is de eerste bekommernis de continuïteit. Ik wil de ontwikkeling van het bedrijf niet hinderen met een grote ERP-implementatie als die niet absoluut nodig is. Anderzijds moet de financiële managementrapportering mee evolueren met de grootte en complexiteit van de onderneming.

In die IT-context nemen de facturatie en de opvolging van contracten een specifieke plaats in. Dat heeft ook te maken met onze dienstverlening. Wij verkopen abonnementen aan klanten. Zij kunnen gebruikmaken van onze toepassing in de cloud. Het gaat dus om erg veel facturen, gekoppeld aan contracten die we nauwgezet moeten opvolgen. De integratie tussen contracten en facturen vormt de basis van onze recurrente omzet. De analyse van de wijzigingen in die abonnementen, klanten die dreigen te vertrekken, vernieuwingen van contracten is van zeer groot belang. Dat kan niet meer handmatig. In Zweden alleen al hebben we intussen 1.400 klanten, daarvoor moet je automatische controles hebben. Ook voor de aandeelhouders is dit cruciaal. Bij Mobilexpense werken we op dit ogenblik met een zelfontwikkelde invoicing engine, maar we vergelijken die prestaties nu met de oplossingen bij de overgenomen bedrijven.

Er bestaan intussen specifieke IT-oplossingen voor het beheer van dergelijke abonnementen. De aanbieders weten dat ze een belangrijk probleem oplossen, maar ze kennen ook hun prijs: enkele laten zich bijvoorbeeld betalen in verhouding tot de omzet.

Een gevolg van de overname is dat onze bedrijfsstrategie licht wijzigt. Met Mobilexpense mikten we vooral op grote bedrijven. Dat zijn er uiteindelijk niet zo veel. De bedrijven die we in Zweden hebben overgenomen, hadden heel wat kmo’s als klant. Dat zijn er veel meer, maar met een beperkte omzet. Dat vraagt een andere aanpak. We overwegen nu om twee afdelingen op te zetten: één voor kmo’s en één voor enterprise klanten. Dat heeft in de eerste plaats een impact op de commerciële organisatie, maar het vereist ook een aparte rapportering op financieel vlak.

Alle ontwikkelingen leiden naar een uitbreiding van de financiële afdeling. Wij overwegen om die processen te centraliseren in Brussel. Daar willen we de financiële expertise bundelen op een seniorniveau. Tegelijk moeten we dan een aantal repetitieve en manuele taken anders aanpakken. Een mogelijkheid is om die onder te brengen in onze vestiging in Roemenië, waar nu 35 medewerkers ondersteuning bieden aan klanten. Een daarvan zorgt nu al voor de boekhouding en controlling van dat filiaal. Die bezetting kunnen we misschien uitbreiden.