Ons kapitaal zit vooral in de hoofden van de medewerkers

We financieren onze overnames uit eigen middelen en hoeven ons niet te laten opjagen door de druk van de kwartaalrapportering.

Al meer dan 111 jaar runt de familie Lannoo een uitgeverij. Veerle Peeters is er dit jaar precies vijfentwintig jaar aan de slag. Ze startte bij Lannoo als financieel analist. In 2000 werd ze er cfo. Toen kwamen ook een hr- en een IT-directeur aan boord, ter vervanging van de administratief-financieel directeur. De cfo neemt ons mee in het verhaal van de groeistrategie van het Belgisch-Nederlandse uitgeefhuis.

Vijfentwintig jaar finance-ervaring bij uitgeversgroep Lannoo

Wat is de strategie van Lannoo en hoe helpt u als cfo om die te realiseren?

Veerle Peeters: Ons langetermijndoel is duidelijk: gestadig blijven groeien en bloeien. We willen onze dominante marktpositie in België en Nederland op het vlak van het algemene boek behouden. We ontwikkelen verder onze internationale focus en zetten onze digitale kennis in voor zowel de verkoop als nieuwe uitgaven. Voor het bepalen van onze strategische prioriteiten werken we met een driejarencyclus voor onze meerjarenplannen en daarnaast met jaarlijkse budgetten en tussentijdse updates. Drie jaar vooruitkijken is lang tegenwoordig, maar als honderd procent familiebedrijf kijken wij echt op de heel lange termijn. We kunnen onze overnames uit eigen middelen financieren en hoeven ons niet te laten opjagen door de druk van de kwartaalrapportering.

In onze strategie spreken wij niet voor niets van een warm uitgeefhuis met vele kamers en een unieke structuur. Wij beschikken over de stevige onderbouw van het grote, gezonde en slagkrachtige familiebedrijf, dat al meer dan een eeuw geleid wordt door boekenliefhebbers met zakenwijsheid. Daarop rust de dynamische bovenbouw van allerlei kleinschalige boekenateliers en teams die dichtbij hun partners staan - van auteurs en lezers tot klanten en leveranciers. Elke cel, elk merk heeft een eigen karakter en interesses, maar is tegelijk deel van hetzelfde huis. Deze combinatie levert vuurwerk op.

Hoe verliep de groei in de voorbije periode?

Veerle Peeters: Toen ik aan boord kwam in 1996 bedroeg de omzet geen zevenhonderd miljoen Belgische frank (17,3 miljoen euro). In 2000 konden we ons verheugen op net één miljard frank omzet. Daarna volgde de omschakeling van munt en werd dat ‘maar’ 25 miljoen euro. In 2020 landden we op 75 miljoen euro en voor dit jaar staat 95 miljoen euro in mijn omzetvooruitzicht. Onze groei was altijd al een combinatie van interne groei, overnames en de oprichting van nieuwe divisies. Zo konden we in 1999 met de overname van Uitgeverij Terra een Nederlands verkoopkantoor opstarten. 2010 werd een sleuteljaar toen we in Nederland Meulenhoff Boekerij en Unieboek Het Spectrum van de Persgroep overnamen.

Bij een overname komt het er vooral op aan om snel een persoonlijke band te creëren met de kernmedewerkers. Het echte kapitaal van een uitgeverij zit in de hoofden van die mensen: hun vak- en marktkennis, hun netwerk en hun relaties met auteurs. Onder andere door de overnames beschikken we over een hele reeks klassieke merknamen die elk voor zich een apart beeld oproepen en die we dus verder kunnen vermarkten. Een Prisma is geen Capitool, een Meulenhoff-roman verschilt van een Boekerij-roman, maar ze behoren wel allemaal tot dezelfde sterke groep.

Hoe zit het businessmodel in elkaar?

Veerle Peeters: Boeken uitgeven is een speciaal vak. Een boek is een cultuurproduct. Als uitgeverij vraag je je soms af wie je klanten zijn: de boekhandels, de lezers, de auteurs? Een auteur is alleszins zowel leverancier als klant. Hij deelt bovendien in de opbrengst via auteursrechten.

Zoals gezegd zijn we een verzameling van kleinere uitgeefcellen. De uitgevers hebben voor hun divisie een vrij grote autonomie. Zij beslissen welke boeken onder welke vorm en in welke oplage tot stand komen. Zo nodigen ze vanuit hun marktkennis vaak een specialist uit om over een welbepaald thema een boek uit te brengen. De uitgevers dienen uiteraard hun cijfers te halen. We rapporteren voor elke uitgever omzet en resultaat tot op ebit-niveau en leggen targets vast voor de voorraadniveaus.

Wij produceren zelf geen boeken, maar zorgen voor de coördinatie. Daar komt heel wat bij kijken, want elk boek is een uniek project. De uitgevers begeleiden niet enkel de auteurs, ze coördineren ook een intern team met externe freelancers rond fotografie, opmaak, eindredactie, vertaling, drukwerk, verzending … Per jaar werkt Lannoo samen met zo’n 25 verschillende drukkerijen, al naargelang de soort publicatie en de specifieke voorwaarden of kenmerken.

Wij volgen de verkoopcijfers en bestellingen zeer goed en van dichtbij op. Het is niet enkel interessant te weten hoeveel exemplaren de boekhandels gekocht hebben, je wil ook weten hoeveel boeken er effectief verkocht zijn aan de eindconsument. Anderzijds missen we soms de directe band met de lezer. Die hadden we wel met de Boekenbeurs en op onze eigen boekenmarkten.

Hoe bepalen jullie elke keer opnieuw de eerste oplage?

Veerle Peeters: Deze belangrijke beslissing neemt de uitgever in overleg met de verkoopverantwoordelijke. Voor een managementboek is 1.000 tot 1.500 exemplaren een normale oplage. Vanaf 3.000 verkochte exemplaren zit je in Vlaanderen al bij de betere titels en mag je van een bestseller spreken. Toch zijn dit objectief gezien lage aantallen. Een boek moet vooral in de eerste maanden goed scoren, anders komt het niet meer goed. Intern schrijven we boeken snel af. Achttien maand is de meest toegepaste periode. Dan gaan ze ofwel in de ramsj, in de eigen speciale boekenmarkt in ons magazijn, naar de auteur of worden ze vernietigd.

Elke uitgever krijgt sowieso een diepgaand rapport over kosten en baten van zijn projecten. Dat noemen wij de LMR: Lannoo Management Rapportering. Die bespreken we met de teams, zodat iedereen weet waar hij of zij mee bezig is en wat dat oplevert.

De frontoffice mag dan meerdere deuren en ramen hebben, de backoffice werkt zo homogeen mogelijk volgens dezelfde processen. Op 1 maart hebben we de uitrol van eenzelfde ERP-pakket voor nagenoeg alle vennootschappen afgewerkt. Dat ging gepaard met een investering van 2,5 miljoen euro.

Is er ruimte voor strategische innovatie, diversificatie in nieuwe kleine projecten en experimenten?

Veerle Peeters: Zeker! We hebben bijvoorbeeld de community ‘Mama Baas’ voor jonge moeders, met allerlei boeken en producten, of ‘Knooppunter’, met fietsboeken en wandelroutes. Sinds de coronacrisis organiseren we onlineboekvoorstellingen en interactieve opleidingen. Zo ontwikkelden we een webinar voor scholen, met Marc Van Ranst die zijn kinderboek over monsterlijke microben actualiseerde. We hebben tijdens de lockdown heel snel geschakeld om onze content ook online te exploiteren.

Hoe bent u bij het bestuur en de aandeelhouders betrokken?

Veerle Peeters: Als cfo rapporteer ik op elke raad van bestuur over de voorbije periode, de recentste forecast en de lopende investeringsprojecten. Op cruciale momenten moet een raad van bestuur de eindbeslissing nemen en dat gebeurt dan ook. Dat ik rechtstreeks met de ceo-hoofdaandeelhouder kan samenwerken, heeft het grote voordeel van de duidelijkheid. Er is nooit twijfel over de marsrichting.

Wij hebben sinds 2002 externe voorzitters. Dat begon met professor Theo Peeters, die heel wat professionalisme meebracht. Ik herinner me ook nog goed hoe toenmalig voorzitter professor Herman Daems met raad en daad bijdroeg aan de strategische reorganisatie na de overnames in Nederland. Onze huidige voorzitter Luc Vansteenkiste staat dan weer sterk in het bedrijfsleven en ziet snel de praktische aspecten van een strategieoefening.

We hebben ook een zeer actieve algemene vergadering, inclusief de huidige aandeelhouders en de aankomende vijfde generatie, die 25 koppen telt. Verder zijn er een familieforum en een familieraad. Drie leden van de volgende generatie zijn al actief in het bedrijf, maar het is nog niet uitgemaakt of de volgende ceo intern of extern zal zijn. We hebben daar nog even tijd voor. Als cfo kijk ik ook mee naar het beheer van de family office. Het is in het belang van het familiebedrijf dat ook dit aspect sterk gestructureerd is.

Hoe kijken jullie naar de opmars van het e-book?

Veerle Peeters: Het e-book is voor het geïllustreerde werk niet echt doorgebroken. In de Belgische uitgeverij staan we nog niet zo ver als in Nederland, waar we marktleider zijn in de verkoop van e-books. Ik denk dat er pas een definitieve kentering komt als het onderwijs de overstap maakt naar digitaal lesmateriaal.

Ik had me bij het begin nooit kunnen voorstellen dat we ooit boeken zouden verkopen als een vorm van content op software zoals e-pub. Heel ons verdienmodel was geënt op de oplage met een gedrukt boek als fysiek eindproduct. Bij een digitaal boek komt er geen papier, transport of boekhandel meer aan te pas. Productie en verkoop zijn zuiver digitale acties. Er kwam zelfs al een soort Spotify voor boeken tot stand. En ja, piraterij bestaat hier ook al.

Digitaal uitgeven bezorgt ons wel kopbrekens: hoe verreken je bijvoorbeeld de vertaalkost naar een Nederlandstalig e-book? Op welke fictieve oplage ga je de vertaalkost aanrekenen? Ik denk dat het papieren boek wel standhoudt, al was het maar voor de vele eindejaarsgeschenken.

Welke boekentips geef je de lezer nog mee?

Veerle Peeters: Ik las tijdens mijn studentenjaren ‘Het huis met de geesten’ van Isabel Allende. Deze generatieroman maakte een diepe indruk op mij en sindsdien ben ik de auteur blijven volgen. Zij behoort tot Wereldbibliotheek, een van de fondsen van Park Uitgevers. We hebben die begin dit jaar verworven. Voor de non-fictie beveel ik ‘Six Batteries of Change - Laad je bedrijf op voor verandering’ aan, van Peter De Prins, Geert Letens en Kurt Verweire. Dat boek vind je bij LannooCampus, onze uitgeverij in Leuven. Omgaan met en managen van verandering is een actueel thema. Het praktische model dat de auteurs daarvoor aanreiken, is zeer toepasbaar.