Operationele diensten vervullen meer financiële taken

Voor kandidaten uit de privé geeft de sociale component van een job in de zorg de doorslag

Het vinden van de juiste medewerkers: dat is de belangrijkste bekommernis van de financieel verantwoordelijken uit de overheid die rond onze tafel zitten. Financieel medewerkers met meer competenties zijn nodig om aan de groeiende verwachtingen van politiek en publiek te beantwoorden. Zij werken steeds meer als businesspartners van de operationele diensten, die ook financiële taken vervullen.

Finance bij de overheid

Frank De Roeck (Zorgbedrijf Antwerpen): Mijn grootste uitdaging bij het Zorgbedrijf Antwerpen is beschikken over goede medewerkers en sterke managers die ondersteuning kunnen bieden voor het beleid. Ik moet als financieel directeur een businesspartner zijn, én van onze beleidsmakers, én van alle leidinggevenden op de werkvloer.

Patrick Braet (Provincie West-Vlaanderen): Juist. Het provinciebestuur heeft mensen nodig die mee evolueren in een omgeving waar het publiek een goede dienstverlening verwacht. Daarbij komt dat de overheid zelf mikt op meer efficiëntie door automatisering. Dat is niet eenvoudig in een overheidscontext met strikte aanwervingsprocedures. En dan is er nog het nieuwe werken. Ik voel aan dat niet iedereen thuiswerk positief ervaart. Medewerkers missen het kantoor. Ik ben er ook van overtuigd dat nieuwe ideeën niet ontstaan op het computerscherm, wel door interactie van mensen op de werkvloer.

Geert Vergaerde (Stad Gent): Er komen altijd vragen om meer te doen, liefst met minder middelen. Dus moeten we onze productiviteit verhogen. Dit betekent bijvoorbeeld dat we voortdurend werken aan het automatiseren van de financiële processen. Denk maar aan de digitalisering van facturen, de handtekening, de hele administratieve stroom inclusief de verrichtingen op de bankrekeningen. Op het vlak van het personeelsbeheer heeft dit als gevolg dat we bij Stad Gent bij natuurlijke afvloeiingen in een vervanging voorzien door een nieuwe medewerker met hogere kwalificaties. We laten medewerkers intern doorgroeien, net omdat we deze profielen nodig hebben om de automatisering op te zetten en te beheren. De uitvoerende processen vallen weg door de automatisering.

We ondersteunen dit via een kanteling van ons organisatiemodel, waarbij we begonnen zijn met klantgerichte diensten binnen financiën. Op die manier kunnen onze medewerkers zich identificeren met doelstellingen van hun team. Zo krijgen ze de kans om te groeien in die context. We zetten in op medewerkers die multifunctioneel zijn en daardoor beter gewapend voor de toekomst. Daarom mikken we op het verhogen van de kwalificaties van de financiële medewerkers, niet alleen op het vlak van diploma’s, maar ook qua groeipotentieel. Dat heeft ook een impact op ons organisatiemodel.

Joachim Verheyen (BNP Paribas Fortis): Naast het aanpassen van de organisatiemodellen zijn opleiding, gerichte aanwerving en interne mobiliteit sleutelelementen. Je kan het je inderdaad niet permitteren om een sociaal passief te creëren.

Geert Vergaerde: Precies. Dat is een belangrijke hefboom om in onze organisatie naar efficiëntie te streven en veranderingen door te voeren. Daar plukken we op korte termijn wellicht nog niet de vruchten van, maar op lange termijn zeker wel.

Hugo Van Vijnckt (Gemeente Oostkamp): Wat wij doen in de gemeente Oostkamp past goed bij de visie van de collega uit Gent. We zijn in de gemeentelijke administratie gestart met zelfsturende teams, die de klassieke hiërarchische structuren vervangen. Elk team heeft een coördinator. Als team Personeel en Financiën (team P&F) hebben we de specifieke opdracht om het budgetbewustzijn te verbeteren binnen de operationele teams. Dat doen we ook door de doelstellingen van het meerjarenplan onder de aandacht te blijven brengen. Elk team krijgt zo de verantwoordelijkheid om bepaalde langetermijnobjectieven te behalen, inclusief alle financiële voorwaarden die daarbij horen.

We hebben onlangs een lijst gemaakt van alle acties voor de komende twee jaar, bijvoorbeeld het bouwen van een nieuwe website en het starten van een gemeenschapsmunt. Door de coronacrisis hebben we achterstand opgelopen. We bekijken nu of we de termijnen moeten aanpassen met opleveringen in 2022 in plaats van 2021. Voor de financiële medewerkers van team P&F komt het er dan op aan om alle teams te wijzen op de impact van dergelijke verschuivingen op de budgetten. We zijn heel tevreden over hoe de teams dat allemaal oppikken. Het team P&F biedt alleen nog ondersteuning waar nodig.

Patrick Braet: Ik sta helemaal achter die filosofie, maar ik stel tegelijk vast dat de regelgeving over personeelsbeheer in de overheidsorganisaties daar haaks op staat. Door die stugge structuren hebben we nu niet altijd de middelen om op een vlotte manier de nieuwe methodes in te voeren.

Frank De Roeck: Zeker in de zorgsector is de zaak heel complex, met historische regelgevingen die voortdurend aangepast worden in functie van regionalisering en staatshervormingen. Er blijven dan discrepanties bestaan op het vlak van erkenning, soort dienstverlening of kwaliteit, en de verschillende financieringsvormen voor residentiële zorg, thuiszorg, geestelijke gezondheid enzovoort. Thuisverpleging is zo’n typisch voorbeeld: om een of andere reden is dat ook vandaag nog steeds een federale materie gebleven.

Hugo Van Vijnckt: Ik vind dat we op financieel vlak heel weinig kunnen bieden aan nieuwe medewerkers. We werven nu net iemand aan met een lange ervaring in een bankinstelling. Die zal netto een stuk minder verdienen.

Frank De Roeck: En toch maakt die kandidaat de overstap! De sociale component of maatschappelijke meerwaarde geeft veelal de doorslag.

Hugo Van Vijnckt: Precies, want we hebben wel iets anders te bieden. Het is belangrijk om iemand met een dergelijk waardevol profiel gemotiveerd te houden. We moeten dus uitdagingen voor hem creëren. Daar hebben we goede ervaringen mee. In het verleden zijn al kandidaten van andere overheden overgekomen en zij zijn net gecharmeerd door het feit dat ze in een kleine organisatie een ruimer takenpakket krijgen met meer verantwoordelijkheden. Zo kunnen ze ook groeien in hun job en hebben ze het perspectief dat ze het hele pakket aan activiteiten voor hun rekening kunnen nemen.

Geert Vergaerde: Voor mij is een belangrijk effect van de coronacrisis dat we als verantwoordelijken de controle moeten loslaten. We komen nog uit een aanpak waarbij de managers het proces heel nauw opvolgden om te zorgen dat er nergens fouten werden gemaakt. Dan creëer je een bepaalde houding bij de medewerkers: ze focussen zich puur op hun eigen taken en hebben minder voeling met de overkoepelende doelstellingen. Als iedereen thuiswerkt, kunnen die managers dat niet meer aan. Ze moeten de medewerkers verantwoordelijkheid geven. Daardoor groeien we als organisatie. Dat is iets dat we al lang weten en waarop buitenstaanders ons al hadden gewezen. Maar nu gebeurt het ook.

Ook merken we nu dat medewerkers en kandidaten veel meer belang hechten aan de maatschappelijke opdracht. Daarmee maken we het verschil ten opzichte van commerciële bedrijven. De impact op de samenleving van bijvoorbeeld de zorg is net iets groter dan die van bedrijven die frisdrank verkopen.

Kunnen overheden gemakkelijk financiële profielen aantrekken of net niet?

Geert Vergaerde: Dat blijft moeilijk. We vangen dat op door te investeren in de medewerkers en hen perspectief te bieden. Het is niet zozeer dat ze hogerop geraken in de organisatie, wel kunnen ze door extra opleiding hun takenpakket verbreden. Dat doen we door zelf in opleiding te voorzien, maar misschien nog het meest door een organisatie aan te bieden waar je kan leren.

Hugo Van Vijnckt: In onze sollicitatieprocedures zie ik dat het aantal kandidaten laag blijft, maar dat het niveau wel heel goed is.

Patrick Braet: Wat ik ook vaststel, is dat diploma’s minder van tel worden voor onze medewerkers. Opgedane ervaring wordt even belangrijk, in sommige gevallen zelfs belangrijker.

Dat wil zeggen dat je vooral mikt op kandidaten uit andere besturen?

Patrick Braet: Eigenlijk wel.

Hugo Van Vijnckt: We hebben net een ex-bankier aangetrokken. We weten natuurlijk dat hij het boekhoudsysteem van de overheid niet kent. Hem moeten we net een pakket van andere verantwoordelijkheden geven en hem de mogelijkheid bieden zich het boekhoudsysteem eigen te maken. We werven de betrokkene trouwens niet aan voor wat hij kent, maar voor de opportuniteiten die we in de persoon zien.

Frank De Roeck: We beseffen heel goed dat we in een uitdagende positie zitten als we senior profielen willen aantrekken uit de privésector. Het hoge loon en de bedrijfswagen kunnen wij niet altijd bieden. We selecteren bovendien steeds meer op attitude. De kandidaten vertonen haast altijd veel sociaal engagement en willen maatschappelijk relevant werk. Ikzelf heb jarenlang in grote internationale bedrijven gewerkt en dan de overstap gemaakt. Die beweging zie ik wel meer mensen overwegen voor de tweede helft van hun loopbaan.

Geert Vergaerde: Dat externe perspectief is ook nodig. Als de gemeenten en provincies altijd bij elkaar gaan shoppen voor medewerkers, dan krijg je een personeelsbestand met een uniforme visie. Ik vind het heel goed dat ik een aantal mensen uit de privé heb kunnen aantrekken, net omwille van hun andere perspectief.

Hugo Van Vijnckt: Dat heeft wel een budgettaire consequentie. De mensen die we aanwerven, hebben al ervaring. Dat zijn geen schoolverlaters meer zoals vroeger. Het is de categorie van 35 tot 45 jaar die nu bij ons komt aankloppen. Die medewerkers kosten natuurlijk meer.

Wordt het financiële team groter? Of eerder kleiner?

Hugo Van Vijnckt: In Oostkamp is het financiële team een stuk kleiner dan vroeger.

Geert Vergaerde: Dat moet je ook bekijken in functie van de grootte en de groei van de organisatie zelf. Bij Stad Gent hebben we vandaag honderdvijftig financiële medewerkers. Dat is evenveel als tien jaar geleden.

Joachim Verheyen: Maar die medewerkers moeten nu veel meer doen.

Geert Vergaerde: Voilà! Het budget van de stad is bijvoorbeeld enorm gestegen. Het personeel van de stad is in die tijd met meer dan tweeduizend eenheden toegenomen. De administratie is een derde groter geworden. Er is veel meer werk op de financiële afdeling, maar we doen het met hetzelfde aantal mensen.

Efficiënte administratie

Patrick Braet: De wetgeving en de regels rond overheidsfinanciën zijn ook enorm toegenomen. Iemand vergeleek onlangs onze verwerking van binnenkomende facturen met die van de privé. Daar is het mogelijk om een factuur in twee of drie stappen te betalen. Bij ons is dat proces heel wat complexer geworden door de vele hervormingen de laatste jaren.

Frank De Roeck: Die efficiëntieverbetering moet een constant aandachtspunt zijn.

Geert Vergaerde: Je moet dan wel een bestuur hebben dat hier oog voor heeft, ten eerste door die verbetering mogelijk te maken en niet te blijven vasthouden aan een volledige controle (via delegatie, verruiming van de interne regelgeving, …). Ten tweede moet het bestuur ook investeren in die efficiëntieverbetering. Er moet oog zijn voor het terugverdieneffect van een investering in de interne processen. Dat houdt in dat er bereidheid is om minstens een deel van de return te laten terugkeren.

Hugo Van Vijnckt: Het gaat inderdaad verder dan het financiële team alleen. Wij zorgden vroeger voor het verwerken van alle uitgaande facturen. Intussen doen wij dat niet meer. De betrokken teams kunnen deze facturen autonoom verwerken. In elk team zit wel een controller om daarop toezicht te houden en ondersteuning te bieden. Het uitvoerende werk gaat er bij ons volledig uit. Dat heeft ook een effect op de bezetting: vroeger hadden we tien medewerkers, nu nog zeven. De overige zijn verhuisd naar die operationele teams.

Om een voorbeeld te geven: de dienst bouwvergunningen schrijft nu zelf facturen uit voor een aansluiting op de riolering of kosten voor een onderzoek. Ze maken de factuur rechtstreeks in de boekhouding en team P&F volgt de verwerking en de betaling op.

Patrick Braet: Ik vraag me af of dat in een groot bestuur ook kan. Wij zitten geografisch erg verspreid over de provincie West-Vlaanderen. Dat op zich is al een rem op die efficiëntieverbetering.

Geert Vergaerde: Ik denk dat het belangrijk is om het financieel bewustzijn ook naar de operationele departementen te brengen. Voor sommige diensten zijn die inkomsten uit de dienstverlening een belangrijk deel van hun enveloppe. De inning van dat geld is dus heel belangrijk om hun budget rond te krijgen. Dat hoort bij de procesgerichte organisatie die we willen worden. Een team is dus verantwoordelijk voor een heel proces van begin tot einde, van dienstverlening tot en met inning, zonder dat het financieel departement daar altijd in tussenkomt.

Frank De Roeck: Daarvoor ben je afhankelijk van heel veel zaken. Het is belangrijk dat alle geleverde diensten dan ook geregistreerd worden, dat het systeem dat aankan. Pas dan ben je zeker dat de facturatie volledig is en de klanten hun rekening betalen. Zo zie je maar weer dat de financiële cijfers alleen de resultante kunnen zijn van operationele activiteiten die goed geregistreerd zijn.