“Organisaties moeten sneller bijsturen”

Om doelgericht te kunnen optreden, moeten bedrijven erop voorzien zijn om snel in te grijpen wanneer de omstandigheden veranderen. Auteur Fred Conijn legt uit hoe dynamische controle een meerwaarde kan bieden.

Slagvaardigheid is belangrijker dan efficiëntie

In Nederland kwamen de ziekenhuizen tijdens de coronacrisis onder druk omdat er bedden te kort waren in de afdelingen intensieve zorg. “Het uitwisselen van capaciteit verliep moeizaam.  Ziekenhuizen registreerden zelf de bezetting en in eerste instantie bestond er geen coördinatie op landelijk niveau. Er was niemand die een betrouwbaar en actueel beeld had van de capaciteit. In volle crisis moesten lokale cijfers overgetikt worden om tot een overkoepelend cijfer te komen. Lokale verantwoordelijkheid biedt voordelen, maar bij een crisis is een landelijke aanpak wel degelijk belangrijk om slagvaardig op te treden. We hebben ervan geleerd, de strategie is bijgesteld”, zegt Fred Conijn, auteur en consultant op het vlak van dynamische sturing van organisaties.

Scan meet slagvaardigheid

Hij ontwikkelde samen met een aantal collega’s een scan waarmee hij kan beoordelen of een organisatie beschikt over de middelen om slagvaardig op te treden. Het gaat erom dat een organisatie een strategie ontwikkelt om het verschil te maken ten opzichte van de concurrentie. Dat gebeurt op basis van zijn inherente kenmerken zoals de medewerkers, de klanten en de eigen capaciteiten. Succesvolle bedrijven slagen erin om die strategie te operationaliseren en breed uit te rollen binnen de eigen structuur. Daarvoor is het ook nodig om de leidinggevenden én de medewerkers voldoende ruimte te geven om zelf in te grijpen. Empowerment moet hen in staat stellen zelf die acties te ondernemen die het best passen binnen de richtlijnen en doelstellingen van de organisatie op basis van de beschikbare informatie. Het is essentieel dat het bedrijf zichzelf bijstuurt en leert uit de ervaringen. Fred Conijn werkt hierbij verder op de theoretische inzichten van Robert Simons (Four levers of control) en van Robert Kaplan (Strategy map en Balanced scorecard).

“De opeenvolgende crisissen met de coronapandemie en de oorlog in Oekraïne maken duidelijk dat organisaties sneller moeten bijsturen. Het is nog te veel de gewoonte om één keer per jaar na te denken over de strategie. Ik pleit ervoor om hierover minstens om het kwartaal een formeel overleg te hebben en om zelfs continu te monitoren en bij te sturen. Dat houdt ook in dat organisaties veel sneller hun budget aanpassen en de spelregels voor de beslissingsnemers bijstellen. Belangrijk is om goed op te volgen of de maatregelen die eerder werden beslist ook effectief zijn uitgevoerd,” zegt Fred Conijn.

De context verandert

Bedrijven hebben daarvoor nood aan data die de drijfveren van de belangrijke resultaten meten en opvolgen. “Ik ken een Nederlandse fietsenfabrikant die zijn hele aanvoerketen heeft aanpast na de supplychainproblemen. Waar vroeger de assemblage grotendeels in China gebeurde, laat het bedrijf nu de onderdelen overkomen uit Azië en zorgt het intussen zelf voor het monteren van de fietsen. Ook de kleuring van de frames doet het intussen zelf in eigen land.”

Dat is ook doordacht ingevoerd. De risico’s van leveringen uit het Verre Oosten werden snel duidelijk en dat maakte een nieuwe productiestrategie noodzakelijk. Na een aanvankelijke periode van crisisbeheersing en brandjes blussen, ontstond een proactieve houding met een agile aanpak op weg naar een duidelijke doelstelling. “Het management moet die nieuwe strategie dan invoeren. Het gedrag van alle medewerkers moet veranderen en daar moet de top op focussen. Het is uiteindelijk een samenspel van een goed bedrijfsmodel, de juiste data en beslissen. Dat is de kern van dynamische sturing”, zegt Fred Conijn.

Welke actie heeft het meeste effect?

Conijn geeft een ander voorbeeld van een dealership van zware graafmachines. De klantentevredenheid is een cruciale parameter voor het behalen van de financiële doelstellingen zoals omzet en marge. “Maar welke acties hebben nu het meest effect op die KPI’s? Uit ervaring bleek dat een defect aan een bulldozer een cruciaal moment is om te bepalen of een klant al dan niet tevreden is en blijft. Natuurlijk moest het bedrijf alles op alles zetten om zo snel mogelijk de machine weer bedrijfsklaar te krijgen, maar het bleek ook dat een goede communicatie door een telefoniste veel effect had. Als die snel begrip toont voor de moeilijke situatie van de klant en een realistische datum vastlegt voor de herstelling, dan bleek dat belangrijker voor de klanttevredenheid dan het terugdringen van de hersteltijd met vijfentwintig procent,” zegt Fred Conijn.

Het toont het belang aan van een lerende houding in een organisatie die voortdurend wil bijsturen om betere resultaten te halen. Dat kan niet zonder de noodzakelijke data. De beschikbaarheid van voldoende gedetailleerde verkoopgegevens per regio, productcategorie, enzovoort is essentieel. Maar er moeten nog meer gegevens beschikbaar zijn vanuit de interne operaties (zoals de acties van de telefoniste) en ook van big data uit externe bronnen. Het komt er dan wel op aan om te focussen op die gegevens die ook bruikbare informatie opleveren. “In mijn ervaring moeten de controller en de cfo hierbij de knopen doorhakken. Het komt er niet op aan om steeds méér data bij te houden, maar te opteren voor de meeste geschikte datasets. Daarbij moet je eerst focussen op data die gemeenschappelijke doelstellingen voor meerdere afdelingen bepalen. Een magazijnier wil graag gedetailleerde voorraadgegevens van individuele producten, maar voor het bedrijf is het belangrijker dat het kan sturen op algemene voorraadniveaus en verwachte verkoopcijfers. Dergelijke KPI’s moeten ook makkelijk op te halen zijn en liefst automatisch te verwerken zonder grote ingrepen”, zegt Fred Conijn.

Soft skills

“Die evolutie naar meer geautomatiseerde rapporten heeft ook een grote impact op het profiel van de controllers in een bedrijf. De software neemt de taken die hard skills vereisen over. Controllers besteedden tot voor kort veel tijd aan het samenstellen van rapporten voor de operationele afdelingen, maar naarmate die min of meer vanzelf uit het systeem rollen, komt er tijd vrij voor andere taken. Die vereisen dan weer meer soft skills: communicatie, overleg, weerstand overwinnen, enzovoort”, besluit Fred Conijn.