Waarom digitale transformatie vaak mislukt

Veel aandacht voor het digitale, niet genoeg voor transformatie

Michael Wade: Digitale transformatie is ‘hot’! Ik werk aan het onderzoekscentrum van IMD Business School in Lausanne, waar we de laatste tijd vooral veel interesse zien vanuit de klassieke bedrijven. Die beginnen zich plots af te vragen of de digitale trend geen bedreiging vormt voor hun zakelijk model én of ze geen nieuwe opportuniteiten kunnen aanboren door nieuwe technologie toe te passen. Daarbij manifesteert zich een soort blinde dadendrang. De managers voelen zich bedreigd. Ze stoppen met nadenken en willen vooral iets doen.

Heeft die dadendrang ook het gewenste effect?

Michael Wade: Bedrijven starten een groot aantal projecten op om te experimenteren met alle mogelijke technologieën zoals big data, artificiële intelligentie, machineleren, cloud computing en blockchain. De grote corporaties werken dan plots samen met kleine technologische start-ups. De managers voelen zich goed, want ze doen iets. Houden ze ook hun doelstelling in het oog? Stijgt de performantie van het bedrijf? In dat opzicht geloof ik dat de meeste bedrijven te weinig oog hebben voor de eigen organisatie. Focus op de technologie maakt dat ze vergeten dat de digitale transformatie een groot effect zal hebben op de medewerkers. Het is misschien nodig om nieuwe profielen aan te trekken en die moeten ook willen blijven. De huidige medewerkers krijgen vast aangepaste taken. Hoe pak je dat aan? Ik zie veel aandacht voor het digitale, maar niet genoeg voor de transformatie.

Hoe belangrijk is de factor snelheid in dit alles?

Michael Wade: Een heel typische fout is overschatting. Managers stellen projecten voor en rekenen zich rijk met overdreven positieve effecten. Wat nog vaker voorkomt, is dat de projecten langer duren dan gepland. Een jaar wordt algauw twee jaar. Bedrijven moeten ook moeilijke keuzes maken. Een digitaliseringsproces kan je incrementeel invoeren, waarbij een organisatie zonder grote risico’s beetje bij beetje de effecten oogst. Dat kan een goede oplossing zijn, het nadeel is wel dat het traag gaat. Sommige digitale transformaties moeten net snel en disruptief zijn. Soms moet een bedrijf de markt en de concurrentie te snel af zijn. Het nadeel van die disruptieve projecten is dat de businesscase veel moeilijker te maken is. Vaak heeft zo’n ingrijpend proces een effect op bestaande afdelingen en processen. Het nieuwe kannibaliseert dan het oude.

Wat is het effect van een digitale transformatie in de financiële afdeling?

Michael Wade: Sommige digitaliseringsprojecten mislukken. De CFO krijgt dan het verwijt niet genoeg te investeren en wordt zo de zondebok voor alle digitale fiasco’s in de onderneming. Dat vind ik niet fair: het hele management heeft te weinig oog voor de zakelijke impact en de strategische doelstelling. De hele bedrijfstop heeft dan gefaald.
Artificiële intelligentie zal vooral een groot effect hebben op de financiële afdeling. Hier liggen de grootste troeven: cijfers verwerken. De manuele ingrepen van lagere financiële bedienden zullen eerst verdwijnen. Als de informatica ergens personeel kan uitsparen, dan is het op de financiële afdeling. Tegelijk kan dat tot gevolg hebben dat de processen die nu nog geoutsourcet zijn opnieuw in het bedrijf komen. Een gevolg is ook dat goed opgeleide medewerkers meer tijd krijgen om zich te focussen op taken met meer toegevoegde waarde. Maar ook zij moeten zich geen illusies maken. Ik stel vast dat bedrijven ook experimenteren met nieuwe vormen van financiering met behulp van technologie. Ook dergelijke gesofisticeerde processen zullen gedeeltelijk door computers worden overgenomen.
In Japan stellen we nog andere tendensen vast. Daar zijn de financiële en administratieve afdelingen sterk onderbemand. In het land bestaat haast geen werkloosheid meer. Nieuw personeel aanwerven is zo goed als onmogelijk. Organisaties zien zich dan verplicht om te investeren in robots die het werk doen. Het is een pure noodzaak om aan hun verplichtingen te voldoen.

In welke sectoren of activiteiten ziet u de grootste vooruitgang?

Michael Wade: De grootste impact heeft digitalisering op het contact met klanten. Je ziet de aanbieders van digitale producten en diensten hier heel snel op in spelen. De banksector, telecom, media en entertainment: zij bieden immateriële activa aan en de consumenten gebruiken die op een heel intuïtieve manier op hun smartphones en computers. Daar wordt nu de standaard gezet voor alle bedrijven. Iedereen zal op die manier bediend willen worden. Ook bedrijven die complexe producten verkopen op de btob-markt zullen stilaan meer digitaal contact zoeken met hun klanten.
Een mooi voorbeeld van die transformatie is Axel Springer. Die uitgever van populaire kranten zoals Bild en Die Welt haalt intussen zo’n vijftig procent van zijn omzet uit digitale inhoud. Die ommekeer ging gepaard met een drastische afslanking: van de veertienduizend medewerkers zijn er nu nog zo’n drieduizend overgebleven. Daarnaast zie je dat een industriële gigant als General Electric grote moeite heeft om de transformatie te doen slagen.

Professor Michael Wade komt naar België voor een exclusieve sessie over het succesvol implementeren van een digitale strategie. Meer info en deadlines op www.globalmagevents.com.