Tekst
Peter Ooms
Beeld
Ivan Merville

Groeien aan negentig procent per jaar

11 January 2019
We willen het momentum vasthouden
Showpad groeit als kool. Jacob Quartier doet er als CFO alles aan om dat groeipad aan te houden. Het bedrijf investeert nu volop in bijkomende medewerkers en in systemen die klaar zijn om te functioneren in een organisatie die algauw groter en internationaler zal zijn.

Jacob Quartier: We begeven ons in een zeer aantrekkelijke markt die heel snel groeit. Zelfs al behouden we enkel ons huidige marktaandeel, dan nog zitten we gebeiteld voor de komende jaren. We stellen vast dat de boodschap achter onze software voor sales enablement nu pas echt aanslaat in de markt. We rekenen voor 2018 op een recurrente omzet van vijftig miljoen euro, negentig percent meer dan vorig jaar. Dat momentum willen we vasthouden. De theorie luidt dat het bij een stijgende omzet steeds moeilijker wordt om zo snel te groeien. Wij willen een stukje beter presteren dan wat de economische theorie zegt. Dat houdt ook in dat we heel sterk bezig zijn met investeren in bijkomende medewerkers, nieuwe toepassingen en systemen.

Kan je iets meer vertellen over de strategie van Showpad?

Jacob Quartier: Showpad is een productbedrijf. Wij focussen op de functionaliteit van de software. Het gaat om een toepassing voor sales enablement die de brug slaat tussen de marketingafdeling en de verkopers. Het resultaat van het gebruik van die toepassing door de commerciële medewerkers tijdens het verkoopgesprek is dat de koopervaring van de klanten sterk verbetert. Dankzij Showpad groeit het contact tussen verkoper en koper uit tot een experience. Dat is mogelijk dankzij een professionele, interactieve presentatie en het intensief gebruik van video’s. Achteraf kunnen we een grondige analyse maken van de effectiviteit van het contact en het gebruik van de software. Op die manier is het mogelijk de toepassing zelf en de pitch van de verkoper voortdurend te verbeteren en bij te vijlen. Die software blijven we voortdurend aanvullen met bijvoorbeeld augmented reality-toepassingen.

De toepassing draait volledig in de cloud zodat we met één versie al onze klanten in één keer kunnen bedienen en hen voortdurend van de vernieuwde versies en bijkomende functies voorzien. Daarnaast hebben we een heel specifieke verkoopstrategie: Showpad verkoopt alleen rechtstreeks aan klanten. We maken geen gebruik van een ander distributiekanaal met resellers. Dat wil ook zeggen dat we voortdurend investeren in eigen commerciële medewerkers. We trekken jonge mensen aan om prospectie te doen. Onze meer ervaren verkopers nemen het over zodra de klant echt interesse toont.

Hoe past de recente overname van Learncore in dat perspectief?

Jacob Quartier: Learncore maakt training- en coachingsoftware voor verkopers. Daarmee zorgen bedrijven ervoor dat hun commerciële medewerkers voor de introductie van een nieuw product alle nodige informatie krijgen en verwerken. Er is ook voorzien in tests, zodat de commercieel directeur zeker weet dat het hele team de benodigde kennis onder de knie heeft. Dat werkt ook weer interactief. Verkopers maken een opname van hun verkooppraatje zodat collega’s of een leidinggevende dat kunnen beoordelen en verbeteren. Ook hier is er achteraf mogelijkheid tot onderzoek: werkt die aanpassing in de praktijk? De analysetools zijn hierbij essentieel. We zijn volop in de weer om die analytische componenten te voorzien van steeds meer artificiële intelligentie.

De keuze voor software as a service heeft grote gevolgen voor het financieel departement

Welke impact hebben die strategische keuzes op het financieel departement?

Jacob Quartier: De keuze voor het software as a service-model heeft wel degelijk grote gevolgen voor het financieel departement. Klanten nemen een abonnement en betalen regelmatig een bescheiden bedrag voor de dienstverlening. Ze kopen dus geen pakket aan waarbij ze een groter bedrag besteden bij het begin van de samenwerking. Wij hebben grote sommen geïnvesteerd in de ontwikkeling van het platform, maar verdienen dat slechts geleidelijk aan terug naarmate we meer klanten aantrekken en de bestaande klanten lang bij ons blijven. We moeten dus een langere periode overbruggen voor we onze investering terugverdienen.

Daarnaast is het op commercieel vlak heel belangrijk dat we onze klanten lange tijd aan ons binden. Het verloop – churn – willen we zo laag mogelijk houden. Daar slagen we zeer goed in: minder dan tien procent van onze klanten haakt af. Daarvan neemt ongeveer de helft wat minder licenties. Slechts vijf procent laat Showpad volledig vallen. We houden dat cijfer nauwgezet in het oog en kijken ook naar de predictieve KPI’s. Wanneer we merken dat een klant wat minder gebruik maakt van onze service, bestaat de kans dat die uiteindelijk afhaakt. Dan nemen we contact op om hem weer te activeren. Deze situatie houdt ook in dat meer dan negentig procent van onze klanten verder gaat met Showpad. De omzet bij bestaande klanten groeit op die manier organisch, omdat ze meer modules nemen en dus een hoger abonnement betalen. Dat lage klantenverloop betekent ook dat we volop inzetten op de directe verkoop. Via resellers zou de churn zeker hoger zijn.

Onze klanten gebruiken onze software via de cloud en zijn erg bezorgd over de veiligheid van hun data. Die bekommernis nemen we heel ernstig. Wij zijn voorlopers op het vlak van GDPR (General Data Protection Regulation) en informatiebeveiliging. Onlangs is ons ISO 27001-certificaat nog vernieuwd, wat aantoont dat we die processen goed onder controle hebben. Ook het ISAE-certificaat (International Standard on Assurance Engagement) hebben we intussen. De zorg voor information security valt ook onder mijn verantwoordelijkheid en daarvoor heb ik twee personen in dienst. Daarnaast beheer ik het juridisch departement, dat vijf medewerkers telt. Die zijn wel degelijk nodig omdat de legale implicaties van werken in de cloud heel wat complexer zijn dan van een standaardoplossing.

Showpad is een heel analytische organisatie. We meten en analyseren al onze processen. Voortdurend zijn we op zoek naar verbeteringen. Daarbij neemt de financiële afdeling het voortouw, maar ook de verschillende departementen zijn erg betrokken: verkoop, marketing, productontwikkeling, customer services. De financiële medewerkers zorgen voor een extra validatie van die data.

Waar halen jullie de middelen voor de groei?

Jacob Quartier: Om te kunnen investeren in bijkomende medewerkers doen we regelmatig een beroep op externe investeerders. De stichters zijn zo al snel in contact gekomen met Hummingbird Ventures, het fonds van Barend Van den Brande. Daarna zijn het Engelse Dawn Capital en Insight Venture Partners uit de VS erbij gekomen. In het totaal heeft Showpad intussen meer dan honderd miljoen euro opgehaald. De laatste keer was een zogenaamde C-round voor 25 miljoen dollar, eerder dit jaar. Maar de samenwerking met deze venture capitalists draait niet alleen om geld. Hun kennis van de technologiemarkt én specifiek van de cloudsoftware is goud waard voor ons. Zij houden dus een oogje in het zeil over het behalen van onze strategische doelstellingen. We voorzien hen van zeer veel informatie. We organiseren ook acht overlegmomenten per jaar in de raad van bestuur, waarvan vier in levenden lijve. Een gevolg van onze agressieve groeistrategie is dat we nu niet winstgevend zijn. We besteden veel liever ons geld om meer mensen aan te werven om zo het aanbod te verbeteren en de verkoop te versterken. Dat is de expliciete wens van alle aandeelhouders. Zonder die investeringen zouden we in één klap wel winst boeken.

Venture-capitalfondsen staan erom bekend dat ze op termijn hun aandelen ook weer verkopen? Hoe bereidt een CFO zich daarop voor?

Jacob Quartier: Door te zorgen dat het bedrijf het operationeel goed doet, dat we groeien op alle vlakken. Ik weet wel dat er in de pers gespeculeerd wordt over een nakende beursgang om zo de investeerders de kans te geven uit te treden. In de realiteit is daarover niets beslist. Daarom houden ik en het hele managementteam eerder alle mogelijke opties open. Als het goed gaat, heb je zelf de kaarten in handen. Bij elke beslissing kijken we naar het future proof maken van het hele bedrijf en dat op het vlak van mensen, processen en systemen. Mijn taak is zorgen voor optionality: alle deuren openhouden.

Hoe pakt u dat aan op het vlak van human resources?

Jacob Quartier: Wij zitten in volle aanwervingsmodus. Volgende week starten hier in Gent twaalf nieuwe medewerkers tegelijk. Daarbij mikken we op zeer kwalitatieve profielen, die niet alleen meteen al goed werk leveren, maar ook in een grotere organisatie nog steeds goed presteren. Heel wat kandidaten hebben ervaring opgedaan in internationale ondernemingen en kennen het klappen van de zweep. Vaak werken ze graag mee aan groei in een nieuwe, dynamische omgeving. Dan is de complementariteit met het bedrijf heel groot. Tegelijk zoeken we naar jong talent met veel drive: good natured ass kickers die er helemaal voor gaan en een carrière willen uitbouwen in een groeibedrijf.

Specifiek aan een snelgroeiende onderneming is dat je preventief moet aanwerven. Als je een ervaren boekhouder zoekt op het moment dat je hem heel dringend nodig hebt, dan zal dat waarschijnlijk niet lukken. Ik heb geleerd om daar goed op tijd mee te beginnen en ‘op de groei’ aan te werven.

Tegelijk wil je niet dat de toename van het personeelsbestand gelijke tred houdt met de stijging van de omzet en het werkvolume. Minder mensen zullen meer werk moeten verrichten om de kosten onder controle te houden. Om die reden analyseren we onze processen voortdurend om daar verbeteringen aan te brengen. Waar mogelijk automatiseren we de procedures in de software.

Zijn die toepassingen daar ook voor geschikt?

Jacob Quartier: We hebben die daarop geselecteerd. Wij maken zelf cloudsoftware die het voordeel heeft dat je alleen betaalt voor wat je gebruikt. Naarmate een bedrijf groeit, kunnen meer mensen gebruikmaken van dezelfde software. Op die manier is het mogelijk met hetzelfde systeem te werken tijdens de opstartfase én wanneer je veel groter bent geworden. We werken zo met Salesforce CRM-software en met Netsuite als ERP, beide volledig in de cloud. Die pakketten zijn ook in gebruik bij veel grotere organisaties dan wijzelf dus op dat vlak zijn we nu al klaar voor de groei. De schaalbaarheid van de cloudsystemen maakt dat we nooit hoeven over te stappen naar een ander systeem.

In de cloud moeten we ons wel neerleggen bij de standaarden: het is niet mogelijk om een systeem helemaal op maat te ontwerpen. Dat is ook niet onze bedoeling: we zijn geen ERP-specialisten. We hebben er ook geen probleem mee om onze eigen procedures aan te passen zodat ze overeenkomen met die in het ERP-systeem. Dat we op die manier vermijden dat we in de problemen komen bij upgrades van het maatwerk is alleen maar meegenomen. Daarbij moet ik wel zeggen dat die toepassingen niet goedkoop zijn. Om die reden hebben we niet meteen alle modules geactiveerd. Naarmate de organisatie groeit, opteren we om meer elementen in die software te beheren. Zo implementeren we nu de procurementmodule om het order to cash-proces verregaand te digitaliseren.