Vandemoortele’s Factory of the Future: “Als CFO moet je een stap durven terugzetten”

​Waar de kiem lag voor Vandemoortele, worden vandaag ook de toekomstlijnen uitgetekend: in de fabriek in Izegem. De vestiging werd door Agoria voor de derde opeenvolgende keer bekroond tot Factory of the Future. Samen met CFO Herman Vansteenstraeten, Plant Manager Stéphane Casteleyn en Operations Director Roeland Rombaut blikken we terug op een hoogtechnologische reis die door veel meer gedreven werd dan enkel de Profit & Loss (P&L).

Strategische noodzaak

Het is een prestatie die weinigen hen nadoen. In 2020, 2023 en 2026 nam de Izegemse productiesite van Vandemoortele, het grootste niet-beursgenoteerde voedingsbedrijf van België, de award voor Factory of the Future in ontvangst. Daarmee fungeert de site, die zich hoofdzakelijk focust op de productie van margarine, als de ultieme proeftuin voor de hele groep. “Wat hier succesvol wordt geïmplementeerd en getest, vindt al snel zijn weg naar onze zusterfabrieken in Europa”, duidt Stéphane

Het startschot vloeide voort uit een strategische noodzaak. “Onze fabriek had nood aan een grondige modernisering, automatisering en digitalisering om competitief te blijven op Belgische bodem”, vertelt Stéphane. “Het voornaamste doel was om repetitieve, zware fysieke arbeid te elimineren en procesverliezen te beperken.”

Minder verliezen

Uit de beperking van die procesverliezen waren er namelijk grote financiële winsten te halen. “Omdat we in hoge volumes produceren, kan er snel veel misgaan”, legt Roeland uit. “Met automatisering is er aanzienlijk minder variatie in het productieproces dan met een menselijke operator. Uit de analyses blijkt ook dat we deze verliezen enorm beperkt hebben.”

De exacte financiële impact van die verbeteringen was initieel moeilijk te bepalen. Schommelende grondstof- en energieprijzen brachten heel wat ruis op de cijfers. “Om die verliezen toch financieel scherp te krijgen, zijn we een aantal jaren geleden gestart met cost deployment uit het World Class Manufacturing-kader”, legt Stéphane uit. “Door verliezen rechtstreeks in euro’s uit te drukken, maken we ze visueel voor de mensen op de vloer. Dat helpt ons ook om de juiste prioriteiten te stellen voor toekomstige verbeterprojecten.”

Verder dan P&L

Toch waarschuwt het management voor een te kille focus op cijfers alleen. “De grootste fout die je kan maken, is automatisering louter als een kostentraject bekijken”, stelt Herman. “Als CFO moet je durven om een stap terug te zetten van de louter financiële berekeningen en de volledige storyline te bekijken. Directe efficiëntiewinsten zie je gemakkelijk terug op de P&L, maar er zijn veel parameters die zich niet zomaar laten kwantificeren.”

Mensen behouden

Een van die moeilijk kwantificeerbare factoren is werknemersretentie. “Wie vandaag een verouderde machinelijn niet moderniseert omdat de Return on Investment (ROI) op korte termijn laag lijkt, vindt over tien jaar misschien geen personeel meer dat het zware fysieke werk nog wil uitvoeren”, legt hij uit.

Dat hun aanpak leidt tot het imago van een aantrekkelijke werkgever, blijkt uit de cijfers. “We zien dat onze werknemersretentie hoog is, omdat mensen zich voldaan en betrokken voelen. Dat is een groot voordeel in de huidige krappe arbeidsmarkt”, aldus Herman.

Snel schakelen

Een ander steeds belangrijker voordeel van een geautomatiseerde en gedigitaliseerde fabriek is wendbaarheid. “Retailers verwachten een steeds grotere flexibiliteit van ons. Onze Factory of the Future stelt ons in staat om snel te schakelen, wat cruciaal is om competitief te blijven”, zegt Roeland, die de oorlog in Oekraïne als voorbeeld neemt. “Er ontstond plots een acuut tekort aan bepaalde grondstoffen. In zo'n scenario moet je zeer snel kunnen schakelen. Dankzij de combinatie van een sterke R&D-werking en de geautomatiseerde systemen konden we de recepten meteen aanpassen. Uiteindelijk hebben we op geen enkel moment zonder product gezeten.”

Ook op het vlak van voedselveiligheid en traceerbaarheid liggen de eisen van Europese retailers bijzonder hoog. “Alle grote retailers in Europa verwachten dat je met één muisklik direct kan zien welke batch van een ingrediënt in welk product is verwerkt”, duidt Herman. “Als je digitalisatie daarin tekortschiet, verlies je klanten.”

Eén team

Zoals de oorlog in Oekraïne voor Vandemoortele aantoonde, is het succes van een Factory of the Future grotendeels afhankelijk van het niveau van samenwerking met alle departementen. “Het zijn niet enkel ingenieurs die aan de lijn verbeteringen doorvoeren”, vertelt Stéphane. “Samenwerking is één van onze kernwaarden binnen Vandemoortele, en dat trekken we consequent door naar de fabrieksvloer.”

Een sprekend voorbeeld hiervan is de aanpak bij de installatie van een gloednieuwe productielijn. “We hebben samen met de operatoren gekeken hoe we die nieuwe lijn het beste konden inrichten. Omdat hun praktijkervaring vanaf het begin werd meegenomen, stonden alle machines meteen op de juiste plaats. Dat heeft enorm veel kostbaar herwerk in de engineering vermeden”, zegt Roeland.

Bij de operatoren op de fabrieksvloer had dit bovendien een enorm positieve impact. “De mensen voelen zich gehoord en gewaardeerd. Ze reizen zelfs mee met de ingenieurs naar de machinefabrikant om installaties te testen en hun stem te laten horen”, vult Stéphane aan.

Probleem gestuurd, niet technologie gestuurd

Die nauwe samenwerking hielp ook tegen een bekende valkuil: digitaliseren om te digitaliseren. “Bij de ontwikkeling van automatisatie is het belangrijk om vanuit het probleem te starten, niet vanuit de technologie op zich. Door samen te werken voorkom je in een tunnelvisie te belanden”, zegt Roeland.

Om die blinde vlekken te vermijden, zoekt Vandemoortele ook externe spiegels op. De driejaarlijkse audit voor de Factory of the Future-award door Agoria speelt daarin een grote rol. “Door een externe partij een audit te laten uitvoeren op je productieprocessen, krijg je een analyse op basis van objectieve parameters. Het voorkomt die tunnelvisie en toont ons waar we staan ten opzichte van de rest van de markt”, legt Roeland uit. “Daarnaast leren we ook van andere organisaties via bedrijfsbezoeken. Dat werkt ontzettend inspirerend.”

Geduld hebben

De grootste moeilijkheid van zo’n transformatie is het tijdsaspect. “Digitale tools op de fabrieksvloer zijn vrijwel altijd maatwerk, en dat kost altijd meer tijd dan je initieel inschat. Ook het grondig testen vraagt veel tijd. We spreken in dit soort trajecten gerust over een proces van een aantal jaar”, zegt Stéphane.

Die lange tijdshorizon komt ook door change management bij de werknemers. “Het invoeren van nieuwe technologieën vereist niet alleen gerichte training, maar ook de nodige ruimte om te wennen aan verandering”, zegt Stéphane. “Mensen die soms al twintig jaar lang op exact dezelfde manier aan een lijn werken, veranderen hun mindset niet van de ene op de andere dag.”

Familie-DNA

Ondanks de ingrijpende transitie stelt het management alles in het werk om de eigenheid van het familiebedrijf te bewaken. “In onze vestiging in Izegem werken zo’n 230 mensen. Om te vermijden dat medewerkers in de anonimiteit verdwijnen, delen we ons personeel op in kleine teams en bekijken we verbetertrajecten ook per team”, vertelt Stéphane.

Een ander typerend kenmerk van de familiecultuur is het langetermijnperspectief. Volgens Herman speelt dit een groot voordeel in het Factory of the Future-traject. “Hoewel we niet in stereotypen willen vervallen, want ook private equity kijkt het laatste decennium meer naar de lange termijn om zijn participaties op een degelijke manier te kunnen verkopen, is het langetermijnperspectief wel heel sterk verankerd in onze cultuur.”

Die langetermijnvisie creëert bovendien de nodige ruimte voor ondernemerschap en gecontroleerd risico. “We durven te investeren en zaken uit te proberen, zonder dat er met de vinger wordt gewezen als een initiatief niet meteen het verhoopte resultaat oplevert”, vult Roeland aan.

Investeren in tijden van turbulentie

Door de turbulente wereldeconomie is het voortzetten van investeringen in automatisering verre van vanzelfsprekend. “Onze marges staan onder druk door stijgende grondstofkosten”, duidt Roeland. Toch denkt Vandemoortele er niet aan om de investeringen terug te schroeven. “Juist in turbulente tijden willen we blijven investeren. Het is nu des te belangrijker om grondstoffen maximaal efficiënt in te zetten en verliezen tot het absolute minimum te beperken.”

Die aanhoudende marktturbulentie dwingt ook de financiële planning tot grote wendbaarheid. “Vandaag is een budget opstellen tot op zekere hoogte een wild guess geworden. De stabiliteit van vóór covid zien we de komende jaren niet meer terug”, stelt Herman. “Ondertussen zijn we wel ervaren geworden in het opvangen van schokken. De flexibiliteit van de Factory of the Future is daarin een cruciale differentiator om veerkrachtiger te zijn dan onze concurrenten.”