Consolidatie is nodig, want digitalisatiekosten zijn torenhoog

De verplichte communicatie naar de regelgevers kan afwijken van andere rapporteringen

De sector van de banken en verzekeringsmaatschappijen staat onder invloed van heel sterke tendensen, zoals de groeiende digitalisering, de druk van de regelgever en het dalende rendement. Hoe pakken de organisaties dat aan en wat is de impact op de financiële afdeling? Een select gezelschap deelde ervaringen en verwachtingen.

Rondetafel Banking & Insurance

Wouter Van Houtte: De belangrijkste prioriteit voor Crelan is de veranderende verwachting van de klant. Die wil alle bankdiensten onmiddellijk kunnen regelen. Klanten willen ook niet voor elke kleinigheid naar het bankfiliaal gaan. Tegelijk worden we geconfronteerd met een grote druk op de rentabiliteit van de bank. Hoe we inspelen op die twee tendensen? We willen zoveel mogelijk processen automatiseren, zowel inzake toepassingen voor onze klanten als in onze backoffice. De eigen IT-afdeling moet er dan alles uit persen om op alle vragen een antwoord te bieden.

Wat heeft de prioriteit? De klantenapplicatie of de backoffice?

Jean de Crane: Dat is een valse tegenstelling. Er is geen onderscheid tussen de front- en de backoffice. Je moet kijken naar het proces van het begin tot het einde. Als een bank een bedrijfsklant een faciliteit aanbiedt voor het betalen van facturen, dan moet het bedrijf ook kunnen beschikken over een goede integratie met de backend. Alleen een mooi invoerscherm is dan niet genoeg. Tegelijk moeten we niet naïef zijn: in heel wat banken zijn de achterliggende processen gebaseerd op zogenaamde legacy systemen, die niet altijd flexibel zijn. Nieuwe spelers hebben dit niet. Een hippe frontend bouwen is dan veel makkelijker.

Erik Luts: Bij KBC willen we onze nieuwe toepassingen snel lanceren. Dan is het veel gemakkelijker om een moderne gebruikersinterface op te starten dan een volledige integratie met de achterliggende toepassingen. Toch kan je ze niet loskoppelen. Als we als bank een klant overtuigen om online een aandeel te kopen, dan kunnen we niet op het allerlaatste moment eisen dat die consument naar het filiaal komt om het document te ondertekenen. Je moet dan het hele proces kunnen digitaliseren. We doen dat ook: zelfs de aanvraag van woningkredieten kan nu helemaal digitaal. Voor ons betekent dat dat er evenveel voorbereiding is aan de voor- als aan de achterkant.

Ik stel vast dat we al heel wat nieuwe technologieën als robots en artificiële intelligentie hanteren. De grote problemen om verschillende systemen te integreren, schuilen in een verschillende definitie van termen en parameters. Die problemen treden op wanneer we moeten rapporteren aan verschillende regelgevers en overheden, die telkens andere definities hanteren. Hetzelfde gebeurt wanneer we intern geconsolideerde gegevens maken over activiteiten in verschillende filialen en regio’s. Dan zie je plots dat er verschillen zijn, zelfs in de definitie van basisbegrippen zoals corporate client of default. Dat achteraf uniformiseren is nooit gemakkelijk.

Koen Dierckx: Dat probleem treedt bij ons ook op wanneer we verdere stappen willen zetten in data-analyses. Dat zijn vaak projecten waarbij de lat hoog wordt gelegd, maar waarbij je moet beginnen met het corrigeren en uniformiseren van de gegevens.

Compliance

Wouter Van Houtte: Alle uitdagingen in de markt leveren ons heel wat werk op. Daarbovenop komen nog eens steeds strengere eisen van de regelgevers en overheden. De druk op het vlak van compliance neemt zienderogen toe. De ECB komt voortdurend met nieuwe regels, maar we hebben nog maar net bijkomende verplichtingen opgelegd gekregen in verband met GDPR, IFRS 17 (over de waardering van verzekeringen), Mifid II (Markets in Financial Instruments Directive), Priips (Packaged Retail and Insurance-based Products), en ga zo maar door.

Bruno Moors: Voor de verzekeringen komen daar nog enkele aparte verplichtingen bij voor Solvency 2 (over hogere kapitaalbuffers, nvdr). Het grootste probleem hiermee is dat de verplichte communicatie naar die regelgevers kan afwijken ten opzichte van andere rapporteringen. Het is aan het financieel departement om die verschillen uit te leggen aan de operationele en commerciële medewerkers. Dat is nodig om de effecten van commerciële initiatieven en keuzes te verklaren. Soms lijkt een commercieel initiatief heel aantrekkelijk, maar wegens het kapitaalbeslag moeten we soms besluiten dat we het beter niet doen.

Koen Dierckx: Wat mij telkens weer opvalt als klant van de banken, is dat die nieuwe regels ons vaak verplichten om veel papieren in te vullen. Dat is toch echt niet meer van deze tijd.

Jean de Crane: Isabel Group is aan deze tafel misschien een buitenbeentje. Het bedrijf is eigenlijk een softwareleverancier, maar sinds 2019 vallen wij toch onder het toezicht van de Nationale Bank. Het was even schrikken toen we aan dezelfde eisen als een bank moesten voldoen. We mogen nog van geluk spreken dat we voor die tijd al over een goede governancestructuur beschikten. Ik stel wel vast dat de kosten hiervoor snel oplopen.

Erik Luts: Ik begrijp de regelgevers wel: zij willen het risico op een volgende crisis verminderen. Dat vind ik ook goed, maar in de concrete uitwerking zie ik nog problemen. Er is bijvoorbeeld niet altijd een level playing field. Neem bijvoorbeeld de Basel IV-normen over kapitaalbeslag. We hebben de indruk dat de Europese regelgevers banken in kleine landen anders behandelen dan die uit Italië, Duitsland of Frankrijk, die meer politiek gewicht in de schaal leggen. Ik zou daar liever een meer consequente aanpak zien.

Isabel Group biedt ons wel de mogelijkheid om een gezamenlijke oplossing te vinden voor eenzelfde probleem. Zo is de vereiste voor een voorafgaande analyse van de klant (Know your customer) door Isabel Group aangepakt. Een ander voorbeeld is de Itsme-toepassing (voor de identificatie van gebruikers via de smartphone) die bij een algemene toepassing heel wat problemen kan vermijden.

Consolidatie

Koen Dierckx: Voor Van Breda Risk & Benefits zijn de laatste vijf jaar gekenmerkt door een hele reeks overnames. In die tijd hebben we bijna tien makelaarskantoren overgenomen. We brengen daarbij zoveel mogelijk ondersteunende processen over naar het hoofdkwartier, zodat de medewerkers ter plaatse zich kunnen concentreren op de klanten. In mijn ervaring zijn de verantwoordelijken daar dikwijls tevreden dat ze verlost geraken van bijvoorbeeld hr of financieel beheer. Voor ons is de integratie van dergelijk overnames bijna een routine geworden. We hebben intussen een duidelijk integratieplan, dat we telkens opnieuw toepassen en optimaliseren, want niet elke overname is natuurlijk exact hetzelfde.

Wouter Van Houtte: Crelan heeft aangekondigd dat het de Belgische activiteiten van AXA wil overnemen. We wachten nog op de goedkeuring van de regelgevers. Voor ons is dat wél een heel ingrijpend proces, dat naar alle waarschijnlijkheid zeker twee jaar in beslag zal nemen. Het is een gigantisch traject, wel met een duidelijke doelstelling. Wij zijn ervan overtuigd dat schaalgrootte van cruciaal belang is in de banksector. De kosten voor het digitaliseren van alle mogelijke processen zijn torenhoog, zodat consolidatie nodig is om die investering te kunnen dragen.

Jean de Crane: Isabel Group heeft ook een drietal acquisities achter de rug. Ik ben het eens met Koen als die zegt dat het een routine is. Ik vind wel dat je aandachtig moet blijven voor de goede elementen in het overgenomen bedrijf. Wij nemen gewoonlijk jonge technologiebedrijven over en die hebben vaak een heel andere aanpak dan wijzelf. Zo hebben we beslist om bepaalde IT-technieken van hen over te nemen, alsook hun CRM te gebruiken voor nieuwe oplossingen.

Bundeling

Bruno Moors: Bij Dela hebben de overnames meer te maken met het uitbreiden van onze dienstverlening. Wij zijn van oorsprong een uitvaartverzekeraar, maar intussen hebben we ook een resem van uitvaartcentra in de groep. Deze bundeling leidt niet enkel tot synergieën, maar ook tot flexibiliteit, kwaliteit en maatwerk, elementen die onze klanten vandaag vragen. Vanuit de vraag naar maatwerk bieden we vandaag bijkomende diensten aan, zoals psychologische ondersteuning en raadgeving rond erfenissen. Het gaat, kortom, over het volledig ontzorgen van onze klanten.

Erik Luts: Op het vlak van consolidatie heeft KBC eerder de omgekeerde weg gevolgd. Heel wat activiteiten hebben we tussen 2009 en 2014 verkocht. Dat gebeurde enerzijds op vraag van de toezichthouders na de overheidssteun in de financiële crisis. Zo hebben we trouwens ook Centea verkocht aan Crelan. De laatste tijd gebeurde het vooral omdat die activiteiten niet tot onze kerncompetentie horen of omdat de entiteiten te kleine spelers waren in hun lokale markt. We vinden intussen dat een bank minstens een marktaandeel van tien procent moet hebben om goed te zijn. Vandaar bijvoorbeeld de verkoop in Roemenië (leasing) en Servië.

KBC is intussen wel volop bezig om zijn aanbod van bank- en verzekeringsproducten uit te breiden met betalingstoepassingen voor parkeren, openbaar vervoer, deelfietsen, dienstencheques enzovoort. Daarmee maken we geen superwinsten, maar we zorgen wel voor een steeds sterkere binding met onze klanten. De meeste klanten gebruiken dagelijks onze app op de smartphone. Zo verzamelen we steeds meer gegevens. In het kader van de GDPR-regels hebben we onze klanten gevraagd of we die gegevens mogen gebruiken om onze persoonlijke dienstverlening uit te breiden. Heel veel van hen hebben ons die toestemming ook gegeven.

Competenties

Wouter Van Houtte: Onder andere die complexe situatie maakt dat we een heel ander profiel van medewerker nodig hebben. Terwijl we tien jaar geleden nog veel boekhouders nodig hadden, hebben we nu nood aan collega’s die in staat zijn om al die regels te interpreteren en de juiste aanpak te ontwikkelen. Die zijn niet gemakkelijk te vinden.

Bruno Moors: Daarbij komt dat de regelgever zelf ook op zoek is naar die profielen. De vraag naar deze gespecialiseerde medewerkers is dus bijzonder groot.

Erik Luts: Dat maakt dat de consultants intussen gouden tijden beleven omdat zij de diensten leveren die we zelf intern niet ingevuld krijgen. Ik denk ook dat deze situatie op zijn beurt de tendens naar automatisering nog zal versterken. Nu al werken er heel veel mensen in de complianceafdeling. We werken eraan om een deel van het werk te laten overnemen door technologie.