Matthias Leveugle Matthias Leveugle, financieel directeur SD Worx
Tekst
Gert Verlinden
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

De peoplemanager in de cfo-rol

2 mei 2022
De crafting van je eigen job als financieel directeur is belangrijk
De tijd dat de cfo vooral een beheerder is van data, cijfers, budgetten en kosten ligt ver achter ons. De leiding nemen van een businessgedreven ploeg met talentvolle financiële profielen, staat minstens zo hoog op de ladder van verantwoordelijkheden. “Ga mee kijken binnen in de organisatie en stem je rol erop af. Crafting van onze functie is belangrijk.”

De tijd dat de cfo vooral een beheerder is van data, cijfers, budgetten en kosten ligt ver achter ons. De leiding nemen van een businessgedreven ploeg met talentvolle financiële profielen, staat minstens zo hoog op de ladder van verantwoordelijkheden. “Ga mee kijken binnen in de organisatie en stem je rol erop af. Crafting van onze functie is belangrijk.”

Leiderschap claimen en uitdragen was een van de eerste opdrachten die Bert Van den Bergh opnam toen hij vierenhalf jaar geleden startte bij Ritmica, een koepel van vzw’s in de onderwijssector. Als financieel en administratief directeur leidt hij een bijzonder divers en omvangrijk team, met medewerkers in finance, administratie, logistiek en facilities. “Sinds mijn komst heb ik hen op een ander niveau van performantie gekregen”, erkent hij. De hefboom bleek empowerment te zijn: de financemedewerkers meer verantwoordelijkheid toekennen, hen mee laten vooruitdenken en vernieuwing durven op te zetten.

De scope aan activiteiten van Mattias Leveugle van SD Worx is niet zo breed als die van Bert Van den Bergh, maar als financieel directeur daagt de veranderende context zijn leiderschap uit. De organisatie bevindt zich in verandermodus. Van een geografische focus op landen verschoof het accent naar de richting van marktsegmenten. “Dat vergt een andere manier van opvolgen, organiseren en structureren.” Een van zijn controllers werkt bovendien in Mauritius, een extra dimensie bovenop het hybride leiden van een team op afstand in coronatijd.

Na de overname door SD Worx van de softwareconsultingbedrijven Adessa Group en Launch!, treedt hij als financial businesspartner voor het segment Adessa op, dat alle SAP-gerelateerde dienstverlening verzorgt. Hiervoor steunt hij vooral op de expertise van de controllers. “De boekhouding vormt een autonoom team dat in de eerste plaats instaat voor alle statutaire verplichtingen, maar via segmentaccountants ook businessgericht moet denken”, vertelt Leveugle. “Zo vullen businesspartners, controllers en accountants elkaar goed aan.”

Stijn De Clercq is cfo en hr-manager van Aldia/Zeelandia, een Belgische producent van fruitgerelateerde producten voor de wereldwijde bakkerijsector en onderdeel van het Nederlandse b2b-voedingsconcern Zeelandia Groep. Ook zijn organisatie is gestoeld op klantensegmenten, maar in tegenstelling tot SD Worx niet volgens een matrixstructuur. Hij leidt een groot team dat werkt voor drie productiesites verspreid in Vlaanderen. De spreidstand tussen finance en hr pakt hij aan met de nodige pragmatiek.

Na een carrière in de hr-dienstensector, startte Skrållan De Goditiabois drie jaar geleden als financieel directeur bij gemeente en OCMW Liedekerke. Haar visie op leiderschap vertaalde ze naar de nieuwe werkomgeving. “Ik leid een matuur team waarin een schat aan expertise schuilgaat.” Ze inspireert, moedigt meer initiatief aan en faciliteert een natuurlijke vorm van samenwerken en organiseren.

Dromen mag, neen zeggen ook

Binnen het managementteam van de gemeente, trekt ze die leiderschapsrol door. “Ik maak de andere directeuren constant alert op het budget. Sommigen hebben ambitieuze dromen. Dat mag, maar als de kosten sneller stijgen dan de ontvangsten, ben ik de persoon die neen durft te zeggen. Dat geldt ook voor de budgetbesprekingen die ik met het bestuur voer.”

Ook Mattias Leveugle is wel eens de persoon die het managementteam met de neus op de feiten duwt en budgettair realisme predikt. “Gelukkig begrijpt het managementteam dat we niet alles kunnen financieren. Onze onderneming situeert zich in een groeibusiness. Bonussen zijn resultaatgedreven. Er is geen harde tegenstelling tussen financiële beheersing en talentmanagement.”

Leveugle ziet de meerwaarde van zijn rol vooral op het niveau van gedegen en gebalanceerd financieel leiderschap. “Het is een tweedeling. Enerzijds ben ik de persoon die eigenaarschap toekent aan zijn medewerkers. Dat gaat gepaard met verantwoordelijkheid en vrijheid. Anderzijds moet ik als finance leader ook inhoudelijke knopen doorhakken en voldoende expertise in mijn functie leggen.” Die combinatie, aangevuld met vormen van continue feedback, blijkt een prima motivator voor zijn medewerkers.

Sloop die muur

Een paar van de gesprekspartners aan de rondetafel bogen op hun eerder opgedane hr-ervaring. “Vroeger behoorden finance en hr vaker tot dezelfde verzameling van verantwoordelijkheden. Hoewel je payroll nog wel eens bij finance terugvindt, zie je de laatste jaren in de meeste organisaties twee gescheiden pijlers”, aldus Bert Van den Bergh. Toch ziet hij voordelen voor zichzelf om de twee vakdomeinen te blijven combineren. “Het biedt niet alleen variatie voor mezelf, het biedt me ook een ruimer beeld op de organisatie. Ik moet de zaken vanuit verschillende perspectieven bekijken en dat is verhelderend.”

Vanuit de ervaring van Mattias Leveugle is het moeilijk om een muur te bouwen tussen finance en hr. “De collega’s van hr zijn meestal verantwoordelijk voor een informatiesysteem zoals SuccessFactors met de bijbehorende headcountrapportering. De sterkte van finance zit ‘m evenwel in rapportering. Leg je die activiteit dan niet beter daar,” vraagt hij zich af.

Daar sluit Stijn De Clercq zich bij aan. “Zet er geen muur tussen, maar kijk naar de aard van de activiteiten. De transactionele business van hr die je registreert in een informatiesysteem beschouw ik niet als de grote toegevoegde waarde van hr. Die kan je door finance laten beheren. De vragen en behoeften van een mondige medewerkerspopulatie, de uitdaging om mensen aan te werven, het faciliteren van processen op vlak van welzijn en onthaal: laat hr daar maximaal hun rol spelen”, spreekt hij vanuit zijn verantwoordelijkheid voor de twee domeinen.

Skrållan De Goditiabois wijst niet alleen naar de structuur van de organisatie, maar ook naar de persoon. “Het ligt ook aan de figuur van de cfo hoe je samenwerkt met andere departementen. Blijf niet alleen kijken naar je cijfers en tabellen. Denk ook mee na over bedrijfswaarden, missie, visie en strategie.”

Daar sluit Bert Van den Bergh zich bij aan. Hij staat dicht bij de omvangrijke groep medewerkers uit de verschillende departementen die hij aanstuurt. “Ik blijf niet in mijn kantoor, maar ga overal mee kijken op de werkvloer. Ik wandel doorheen de organisatie en discussieer mee. De crafting van je eigen job als financieel directeur is belangrijk.”

Datamining en meer

De zoektocht naar financieel talent in een krappe arbeidsmarkt laat zich voelen. Welke mensen verwelkomen de cfo’s in hun team en hoe zien ze de financiële jobs evolueren? Joyce Lambreghts van JooS Consulting is hr-projectmanager en beschikt over een berg ervaring in het aantrekken van financiële profielen. Zij ziet een opvallende trend: “Vroeger zochten bedrijven vooral naar experten met de nodige jaren ervaring op de teller. Vandaag staan ze steeds meer open voor profielen met minder ervaring, maar die wel weten mee te denken met de businessactiviteiten en dat graag doen.”

Die wending herkent Mattias Leveugle. “Uiteraard zijn competenties zoals accuratesse en analytische kracht basisvoorwaarden. Maar ik verwacht meer. Ik zoek naar medewerkers die goed communiceren, precies begrijpen wat er achter de cijfers schuilgaat, businessminded zijn en de gehanteerde systemen doelgericht gebruiken.” Hij illustreert met het voorbeeld van een dataminer die niet alleen data oproept en analyseert, maar daarover ook een doordachte en gerichte uitspraak kan doen naar de interne businessklant. “Dat geldt ook voor de accounts payable-expert: die moet zich volledig bewust zijn van de businessimpact van facturen van de verschillende leveranciers.”

Bedrijven passen zich aan

De verschuivende vaardigheden die een onderneming stelt ten aanzien van financieel talent, merkt Stijn De Clercq ook bij Zeelandia op. “Financiële profielen hebben een kritische geest voor data-analyse, begrijpen het proces achter de digitalisering en hebben tools zoals Power BI en Qlikview in de vingers. Om gekwalificeerde medewerkers met die competenties aan te trekken, zullen bedrijven mee moeten evolueren in de digitale evolutie.”

Voor Skrållan De Goditiabois is dat een vanzelfsprekende evolutie. De instroom en retentie van nieuw financieel talent is primordiaal voor haar. “De druk van het gemeentebestuur, burgers en bedrijven neemt toe. Tegelijk zijn de budgetten beperkt. Daarom moeten we de organisatie zodanig inrichten opdat we onze opdracht in zo’n context kunnen verwezenlijken.”

Ook Ritmica, de werkgever van Bert Van den Bergh, is een non-profitorganisatie. Dat maakt de zoektocht naar financieel talent extra uitdagend. “In deze tijd van schaarste moeten we meer op zoek naar mensen met de juiste attitude en leiden we die intern op. Bepaalde secundaire arbeidsvoorwaarden spreken hen aan. Je hoeft niet meteen naar de klassieke sollicitanten te kijken. Vraag je af wat je als organisatie zelf kunt bieden”, bekijkt hij het vanop een creatieve manier.

Overigens is interne mobiliteit in de richting van de financiële afdeling ook een recept waar winstgedreven ondernemingen als SD Worx en Zeelandia op inzetten. “Een peer-financebusinesspartner heeft geen financiële achtergrond en werkte voorheen in de business. De rol van de controller die hem ondersteunt is in dat scenario cruciaal”, vertelt Mattias Leveugle. “Finance leaders hebben een verantwoordelijkheid om hun medewerkers wendbaar te maken voor verandering zodat ze klaar zijn voor de toekomst.”

Zeelandia bestaat in België uit drie relatief kleine sites. “Dat laat toe om jobs breed in te vullen, bijvoorbeeld finance & business controlling bij één persoon leggen, of medewerkers intern tussen de vestigingen te laten bewegen”, aldus Stijn De Clercq.

Vissen in de talentenvijver

Om financieel talent in huis te houden, verschillen de visies rond de tafel enigszins. Joyce Lambreghts praat aan de sollicitatietafel met een divers pluimage aan profielen. “Finance consultants houden van een zekere mate van risico. Ze omarmen de veranderingen die inherent zijn aan hun job.” Bert Van den Bergh deelt die ervaring nauwelijks: “De meeste medewerkers houden niet van frequente veranderingen.” Ook Stijn De Clercq wijst naar het honkvaste karakter van de financiële medewerkers: “Ze redeneren op een rationele manier. Vooraleer je alle interne processen, producten en klanten hebt leren kennen, ben je al een eind weg in je loopbaan.” Mattias Leveugle stipt de onderlinge verschillen aan binnen de financecommunity. In zijn ervaring is de aanwerving van een doorsnee accountant een moeilijke klus. “Die is wat meer risicoavers. “Een gemiddelde businesscontroller is daarentegen anders. Die verplaatst zich sneller.”

De zogenoemde Big Four-consultancybedrijven ervaart hij als een rijke vijver om in te vissen naar financieel talent. “Je vindt er professionals die weten wat het is om met klanten aan de slag te gaan en actief te luisteren. Het blijft een prima leerschool.” Stijn De Clercq is kritischer ten aanzien van deze groep. Hij mist een bepaalde mate aan kritische zin en stipt hun bovengemiddelde loonkost aan.

Opwaartse lonen

In een oververhitte arbeidsmarkt ontstaat een opwaartse druk op de lonen en extralegale voordelen. Billijkheid in de verloningspolitiek en een proactief budgetbeheer vormen daarbij twee zinvolle handvatten. Stijn De Clercq maakt hiervoor gebruik van bewezen en marktconforme loonschalen. “Daar moet je als bedrijf nauwgezet over waken. Laat je organisatiestructuur en loonbeleid niet op de helling plaatsen door één persoon of groep disproportioneel te vergoeden. Bovendien groeit de openheid om onderling te praten over salarissen.” Tip van Joyce Lambreghts: “Bereid je voor op loondiscussies. Onderbouw en documenteer de argumenten voor weddeverschillen.”

Intussen speelt de oplopende inflatie de eerste viool bij het budgetteren. “Wij zijn een people business, de automatische loonindexering laat zich significant voelen”, getuigt Mattias Leveugle. Hij houdt bij de budgetopmaak rekening met de krapte aan financieel talent en de bijbehorende toenemende loonkosten. “Anderzijds: de daaruit volgende vertraging in de tijd voor de invulling van vacatures, veroorzaakt een vermindering van de globale loonkost. Dat is een oplossing op korte termijn, maar weegt uiteraard op de werkdruk van het huidige team.”

Zeelandia opereert in een wereldmarkt met dure grondstoffen en staat in competitie met concurrenten zonder automatische indexaanpassing. Dat maakt het moeilijk om voor het aanwezige talent een financiële inspanning boven de index te doen. Stijn De Clercq: “Binnen de loonvork bekijken we op individueel niveau welke marge we nog hebben. Vind je op die manier de oplossing niet, dan moet je durven te kijken naar externe contractors en het inhuren van talent.”

Skrållan de Goditiabois, Joyce Lambreghts, Bert van den Bergh, Stijn De Clercq Vlnr: Skrållan de Goditiabois, Joyce Lambreghts, Bert van den Bergh, Stijn De Clercq