KRT

Efficiënt kredietbeheer vraagt open communicatie

Waarom besliste je om een praktijk als zelfstandige te starten?

Eens ik in een omgeving de grootste knelpunten inzake krediet in kaart heb gebracht of opgelost, voel ik het kriebelen om met iets nieuws te beginnen. Als zelfstandige ben ik niet aan een bedrijf gebonden. Mijn opdracht is een bewuste keuze van twee partijen om gedurende een bepaalde periode de handen in elkaar te slaan. Ik heb het gevoel dat ik daardoor gemakkelijker stelling kan innemen, beter bij mezelf blijf, beter mijn visie op kredietbeheer kan verdedigen. Als een van de twee partijen de samenwerking wenst stop te zetten, kan dat op een heel eenvoudige manier.

Als zelfstandig kredietmanager dien je je in telkens andere dossiers en bedrijfsculturen in te werken. Is dat geen nadeel?
Ook als vaste medewerker werkte ik in tal van branches: de medische sector, de autosector, textiel, uitzendarbeid, distributie ... Met HeidelbergCement leer ik nu de bouwsector kennen. Die afwisseling zie ik eerder als een voordeel: je doet veel ervaring op en leert continu bij. Uiteindelijk is kredietmanagement, herleid tot zijn essentie, overal hetzelfde. De uitvoering en de gevoeligheden verschillen, maar de basis en de manier om met klanten om te gaan, lopen volgens mij gelijk. Het komt erop neer dat je als leverancier vraagt om correct betaald te worden en daarover een open en eerlijke communicatie voert met de klant. Communicatie met open vizier is voor mij de meest efficiënte manier om aan kredietbeheer te doen, in welke omgeving ook.

Wat is je opdracht bij HeidelbergCement?

Ik vervang de kredietmanager tijdens haar zwangerschapsverlof. Een maand nadat ik aan boord kwam, werd Sunnira Ly de nieuwe CFO. Zijn opdracht was om finance, waaronder kredietmanagement, naar een hoger niveau te tillen onder meer door te sturen op cijfers. Een rapportering inzake krediet bleek onbestaande of te beperkt. Per bedrijfstak – en dan per productlijn – hebben we een dashboard ontwikkeld met specifieke parameters die aangeven wat de situatie is inzake krediet en waaraan het schort. Vervolgens hebben we gezorgd voor consolidatie van deze rapportering met Nederland. Zo heeft de CFO een summier en toch overzichtelijk instrument in handen om mee naar de directieraad te stappen.

Wat is er specifiek aan de cement- en betonsector op het vlak van kredietmanagement?

HeidelbergCement heeft drie businesslines: beton, goed voor vijftig procent van de omzet, cement en aggregaten. Voor cement en aggregaten zijn de klanten meestal grote bedrijven. Zij zijn het gewoon om te werken met kredietlimieten, betaaltermijnen, klachtenprocedures, regels. De betonbranche is totaal anders. Het is een bijzonder concurrentiële omgeving, met een brede waaier aan grote én erg kleine klanten. Soms vormen nieuwe aanvragers vanuit kredietoogpunt een risico, terwijl ze omzetgewijs interessant zijn om binnen te halen. Het gevolg is dat de nadruk ligt op verkopen, minder op stipt en correct betalen. In het bedrijf was een ons-kent-ons-cultuur ontstaan, waarbij de verkopers betaalproblemen vaak zelf regelden met de klanten. “Het komt wel in orde”, kregen de kredietcontrollers te horen. Voor mij volstaat dat antwoord niet. Het was nodig om duidelijk te maken dat er regels zijn. Om de betaaltermijnen vast te leggen, dienen kredietcontrole en verkoop samen te werken. Dat kwam neer op een ware cultuuromslag.

Hoe heb je de verandering aangepakt? Is het gelukt om de verzuchtingen van verkoop en krediet te verzoenen?

Het is belangrijk om de tegenstellingen niet op te spits te drijven, terwijl je toch bewustzijn dient te creëren over het belang van kredietregels voor het bedrijf. Als je er een strijd van maakt, is er altijd een verliezer. Niemand zit graag met dat gevoel. In september heb ik alle betrokkenen in het bedrijf rond de tafel gebracht. Met feiten en cijfers heb ik aangetoond dat we hetzelfde doel dienen en gehamerd op het belang van samenwerking bij het doen respecteren van betaaltermijnen. Dat is niet in dovemansoren gevallen. Er is veel goede wil om eraan te werken. Kredietcontrollers en verkopers wisselen nu meer info uit en in een aantal moeilijke dossiers is beweging gekomen.

Wat was de meest ingrijpende ervaring in je carrière tot nu toe?

De lijst van bedrijven waar ik aan de slag was, is lang: Vedior Interim, Desso, Johnson & Johnson, LeasePlan, TriFinance, Colruyt, Athlon, Triple A, Tenneco, Becton Dickinson, Belgische Distributiedienst...De rode draad is altijd cashmanagement geweest: van kredietcollectie, -controle en -analyse tot team- en kredietmanager. Kredietmanagement is voor mij de ultieme discipline: je werkt zowel strategisch als operationeel, je bent verantwoordelijk voor een team en tracht collega’s te motiveren, je lost conflicten met klanten op... Het is mensenwerk. Dat geeft mij enorm veel voldoening en energie. Dit werk heeft me er zelfs bovenop geholpen toen we in 2017 onze dochter verloren, een zeer moeilijke periode in mijn leven.

Wat beschouw je algemeen als de grootste bedreiging voor de kredietsector?

De precaire politieke situatie in bepaalde landen en de onzekerheid die dat meebrengt, hebben een weerslag op betalingen van klanten. Dat komt omdat de bedrijven die financiële rapporten ter beschikking stellen, meteen zeer voorzichtig worden. Dat veroorzaakt een sneeuwbaleffect, het leidt tot paniek in de markt. Als je het advies van de ratingbureaus strikt volgt, wordt zakendoen uiterst moeilijk. De uitdaging voor kredietmanagement is om rekening te houden met die cijfers, maar er andere parameters aan toe te voegen: je persoonlijke betaalervaringen, besprekingen met klanten, kennis van de verkopers... Zo wordt het mogelijk om toch te verkopen aan bedrijven die anders geweigerd zouden worden.