Het kost moeite om jonge mensen aan je bedrijf te binden

Ik loop graag stages, om bedrijven van binnenuit te leren kennen

Pleidooi voor stages als opstap naar een job

Ook de financiële afdelingen ontsnappen niet aan de algemene verkrapping van de arbeidsmarkt. Dat brengt de jonge afgestudeerden in een aantrekkelijke positie. Hoe staan cfo’s tegenover de nieuwe uitdagingen? En hoe pakken studenten hun sollicitaties aan? Tijd voor een rondetafelgesprek.

Hoe staan de studenten tegenover het sollicitatieproces? Zijn jullie er al mee bezig?

Jan-Willem Van Lancker: Ik ben nog niet afgestudeerd en heb intussen twee stages achter de rug. Die ervaring bracht me vooral het inzicht dat de manier van werken en leidinggeven in bedrijven erg kan verschillen. Ik vind het heel belangrijk daar meer over te weten voor ik straks echt begin te solliciteren. Ik hou van menselijke contacten en ben op mijn best in vergaderingen, discussies en brainstormsessies. Mij moet je dus niet in een hoekje zetten om daar op mijn eentje mijn ding te doen. Dat vind ik heel belangrijk.

Gert-Jan Van Cauter: Wij organiseren met de studentenvereniging VEK (Vlaamse Economische Kring) verschillende evenementen waarbij bedrijven en studenten elkaar ontmoeten. De beste manier om in contact te komen is wanneer studenten die aan het solliciteren zijn hun toekomstige leidinggevende kunnen spreken. Dat heeft het meest succes.

Jan-Willem Van Lancker: Tegelijk vind ik dat ik nog geen goed overzicht heb van het aanbod aan mogelijke vacatures. Ik heb het gevoel dat ik nu niet weet wat de mogelijkheden zijn.

Kris Peeters: Dat verbaast mij dan weer. Je hoort toch voortdurend dat jonge mensen uit economische en technische richtingen platgebeld worden door bedrijven. Is dat niet zo?

Jan-Willem Van Lancker: Eigenlijk niet. Er zijn wel contacten geweest met consultingkantoren en banken, maar daarnaast heb ik eigenlijk geen goed zicht op het aanbod, zeker in kleinere organisaties. Ik zie medestudenten vaak een contract tekenen bij de eerste de beste werkgever die hen een bod doet. Dat wil ik absoluut vermijden; ik wil kunnen kiezen uit een aantal alternatieven. Ik ga niet meteen ja zeggen.

Gert-Jan Van Cauter: Daar ben ik het mee eens. Ik raad bedrijven aan om zich beter te profileren, zodat afgestudeerden hen in overweging kunnen nemen bij hun zoektocht naar werk. Op de jaarlijkse jobbeurs van VEK zijn het steeds weer de grote bedrijven die daar een stand nemen. Toch hoor ik van de laatstejaarsstudenten dat ze ook meer willen weten over jobaanbiedingen in kmo’s.

Liesbeth Tielemans: Het lijkt toch niet zo veel veranderd in vergelijking met mijn studententijd. Ook ik ben op de campus gerekruteerd en meteen aan de slag gegaan in een groot auditkantoor.

Kris Peeters: Is het nog altijd zo evident dat studenten meteen bij een van de Big four (Deloitte, EY, KPMG, PwC) aan de slag gaan?

Gert-Jan Van Cauter: De grote kantoren blijven het meest zichtbaar op de campus.

Loyaliteit

Jan-Willem Van Lancker: Wat ook speelt, is dat jonge mensen zoals ik vaak nog niet goed weten wat ze eigenlijk willen. Dan krijgen we de raad om in een consultingkantoor te gaan werken waar je in contact komt met een reeks verschillende bedrijven. Op die manier leer je beter het aanbod kennen. Als je dan een opdracht uitvoert bij het juiste bedrijf, kan je weer vertrekken. Dat is natuurlijk mee de oorzaak van het snelle verloop bij de consultants.

Christine Plasmans: In onze organisatie opteren we voor meer loyaliteit. We mikken erop dat nieuwe medewerkers minstens drie tot vijf jaar blijven. Tegelijk vind ik een beetje personeelsrotatie gezond, want zo krijg je vernieuwing.

Gert-Jan Van Cauter: Op welke profielen mikken jullie dan bij aanwerving? Zitten daar ook pas afgestudeerden bij? Of verkies je meer ervaren kandidaten?

Christine Plasmans: In principe wil ik medewerkers met maximaal twee jaar ervaring. Bij de laatste aanwervingen hebben we grote problemen gehad. We hebben een jaar nodig gehad om alle functies in te vullen. In die periode hebben we onze vereisten verruimd, waarbij we niet alleen pas afgestudeerde kandidaten wilden ontmoeten, maar ook heel ervaren mensen. We mikten concreet op een ervaring tussen nul en acht jaar.

Niveau behouden

Christine Plasmans: Dat moeilijke proces heeft ook te maken met de kwaliteit van de kandidaten. We hebben een sollicitatietest waarin we peilen naar het inzicht in de samenhang van financiële thema’s. Hoe kunnen de waarderingsregels voor de voorraad een invloed hebben op de winst-en-verliesrekening? Hoe ga je om met dubieuze debiteuren? Een tijd lang kregen we van de kandidaten erg slechte antwoorden. Het niveau was zo laag dat ik daar met een professor van de universiteit heb over gesproken. Die heeft me gerustgesteld: wij zijn niet te veeleisend.

Daarbij moet ik opmerken dat die tendens niet alleen optreedt bij pas afgestudeerde jongeren. We zien soms kandidaten die een tijd op een boekhoudkantoor hebben gewerkt. Zij zijn erg goed in de eenvoudige taken, maar ze zijn het verleerd om zaken in een internationaal kader te plaatsen. Het analytisch denken is niet meer aanwezig. Dat minimum aan technische bagage wil ik niet verlaten. Tegelijk vind ik steeds meer dat we moeten kijken naar het groeipotentieel van nieuwe medewerkers. We nemen tijd om ze beter te begeleiden en indien nodig ook opleiding te geven. Wat ik dan wel verwacht, is dat de nieuwkomers leren van hun fouten. Het is niet erg om iets fout te doen, maar als we het hebben gecorrigeerd en uitgelegd, willen we die vergissingen niet meer zien. Een belangrijk aspect daarbij is dat nieuwe medewerkers hun eigen werk moeten leren corrigeren en weten hoe ze die controles kunnen uitvoeren.

Contact met de realiteit

Liesbeth Tielemans: Ik merk ook dat de aard van het bedrijf bepalend is. Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV) is een internationaal bedrijf met een aantal vestigingen in verschillende landen. Dat vinden jonge mensen vaak heel aantrekkelijk. Toch moeten ze ook beseffen dat we een relatief kleine organisatie blijven, die nog niet over alle toeters en bellen beschikt. Dat komt soms als een verrassing.

Jan-Willem Van Lancker: Dergelijke details over een organisatie kom je heel moeilijk te weten in een sollicitatieprocedure. Het is om die reden dat ik veel liever stages loop: om een bedrijf van binnenuit te leren kennen. Daarom ben ik ook overgestapt van Leuven naar Solvay Business School omdat de stages daar net erg belangrijk zijn.

Liesbeth Tielemans: Dat is nog precies als in mijn tijd. Ik heb ook handelsingenieur gestudeerd aan de KU Leuven en daar was toen geen sprake van contacten met de praktijk. Het is jammer dat daarin geen evolutie is.

Kris Peeters: Daar zit ook een verschil tussen bachelors en masters. De eersten moeten een stage doen en de laatsten kunnen ervoor kiezen. Dat maakt dat heel wat masters nooit contact hebben gehad met bedrijven vooraleer ze beginnen solliciteren. Dat blijft jammer.

Gert-Jan Van Cauter: Daar ben ik het volledig mee eens. Stages leveren de meeste informatie op over het bedrijf, de manier van werken en leidinggeven. Aan de Universiteit Gent tellen de stages mee als een keuzevak. Je werkt er een half jaar aan. Onze studentenvereniging VEK moedigt dit sterk aan. Daarnaast organiseert VEK meets en greets. Tijdens zo’n evenement komen de laatstejaarsstudenten rechtstreeks in contact met mensen die eventueel hun collega of leidinggevende kunnen worden. Dat krijgt heel veel bijval van onze leden.

Persoonlijkheid komt eerst

Christine Plasmans: Ik stel vast dat sommige kandidaten té slim kunnen zijn wanneer ze trachten het onderste uit de kan te halen op het vlak van loon of voorwaarden. Wanneer ze zich inflexibel opstellen, zal ik hen niet aanwerven. Als ze later in onze afdeling komen, dan moeten ze net heel goed samenwerken met collega’s, inspringen waar nodig en elkaar ondersteunen. Daarom vind ik de instelling van de kandidaten nog belangrijker dan hun technische bagage.

Kris Peeters: Zo zien wij dat ook. Wanneer wij rekruteren komt de persoonlijkheid van de kandidaat op de eerste plaats. Daarna komt de motivatie en pas op de derde rang de technische bagage. We gaan er dus vanuit dat we nog kunnen bijsturen op het vlak van kennis. Hire for attitude, train for skills is ons motto.

Employer branding

Christine Plasmans: Daar willen we inderdaad meer aandacht aan besteden, en wel voor heel Mazda en alle functies: finance, IT, logistiek en andere beroepen. Zeker in informatica is het bijvoorbeeld heel moeilijk om kandidaten ook effectief aan te werven. Velen verkiezen een statuut als freelancer of consultant.

FDmagazine: Speelt de sector waarin jullie actief zijn jullie geen parten?

Jan-Willem Van Lancker: In mijn jaar zijn er inderdaad een aantal studenten die niets meer te maken willen hebben met de autosector. Voor hen is dat heel erg passé.

Gert-Jan Van Cauter: Ik denk dat het ook met bekendheid te maken heeft. Jonge mensen willen wel bij een marktleider als D’Ieteren werken, tegelijk denk ik dat het verloop daar hoger is dan bij Mazda.

Liesbeth Tielemans: Helikopters en de luchtvaart in het algemeen spreken nog tot de verbeelding, maar ons bedrijf is niet bekend bij de jongeren. Daar willen we in de nabije toekomst iets aan doen.

Christine Plasmans: Onze aanpak is gefocust op de sociale media en vooral LinkedIn. Daarnaast krijgen onze eigen medewerkers een beloning indien ze nieuwe kandidaten aanbrengen die we ook aanwerven. Dat werkt eigenlijk nog het best.

Kris Peeters: Dat doen wij ook al jaar en dag. Om verschillende redenen is dat de beste manier om nieuwe kandidaten aan te trekken die ook lang bij het bedrijf blijven. In feite voeren onze collega’s al een pre-screening uit van geschikte kandidaten die zin hebben om bij ons te werken.

Gert-Jan Van Cauter: Een ander voordeel voor de medewerkers zelf is dat ze alleen maar mensen aanraden waarmee ze zelf ook willen samenwerken.

Jan-Willem Van Lancker: De persoonlijke contacten vind ik ook het sterkste middel. Ik geloof zelf niet zo in de kracht van sociale media bij sollicitatie.

Jonge mensen beschermen

Kris Peeters: We werken samen met scholen om in contact te komen met de studenten die afstuderen. Dat wordt steeds moeilijker. De scholen vragen daar steeds meer geld voor. Vroeger kregen we ook lijsten met namen, daar is nu geen sprake meer van.

Jan-Willem Van Lancker: Ik vind dat normaal. We zijn nog jong en kwetsbaar.

Kris Peeters: Toch staan jullie sterker dan je denkt. Wij voelen dat het ons veel meer moeite kost om jonge mensen aan ons te binden. We moeten hen echt overtuigen.

Gert-Jan Van Cauter: Dat hoor ik van medestudenten. Ze zijn soms echt in staat om te blijven onderhandelen over het loon. Anderzijds zijn er ook heel wat die zich laten verleiden door de bedrijfswagen, laptop en smartphone van het juiste merk.

Liesbeth Tielemans: Daar moet je als werkgever toch mee oppassen. We willen marktconform zijn, maar ook niet meer.

Christine Plasmans: Precies. Hoe zou je dat organiseren in een team? De ene kandidaat is tevreden met het barema en de andere blijft onderhandelen en krijgt meer. Hoe kan je die twee laten samenwerken? Daar doen wij niet aan mee. Kandidaten die hier te ver in gaan, werven we niet aan.

Retentie

Kris Peeters: De moeilijke aanwerving maakt het noodzakelijk om meer in te zetten op retentie. Jonge mensen die bij ons beginnen, voelen meteen dat er een verschil is met andere werkgevers. Bij ons heerst een familiale sfeer. Het menselijke primeert. Dat zie je ook aan onze verloopcijfers. Gemiddeld vertrekken onze medewerkers pas na vier jaar.

Gert-Jan Van Cauter: Dat is veel beter dan de Big Four. Daar duurt de gemiddelde loopbaan amper twee jaar.

Liesbeth Tielemans: Binnen ons leiderschapsprogramma werken we met NHV nu aan een carrièrepad voor al onze medewerkers. Op die manier bieden we hen een traject op de lange termijn. We doen inspanningen om de employee experience op te volgen aan de hand van een enquête en via het exitgesprek met de vertrekkers. Mensen van mijn team spreek ik daar graag zelf over. Toch is het goed dat een hr-collega dat ook doet, om zeker te zijn dat conflicten met de leidinggevende niet de echte oorzaak zijn.

Jan-Willem Van Lancker: Ik zou ook denken dat je medewerkers een tijd in de vestigingen in het buitenland kan laten werken.

Liesbeth Tielemans: Dat doen we nu nog niet, maar we overwegen het wel. Onze vestiging in Aberdeen in Schotland ligt heel ver weg. We vragen ons af of het niet beter zou zijn om die medewerkers ook een tijdje in het hoofdkwartier in Oostende te laten werken en omgekeerd.

Jan-Willem Van Lancker: Ik zou het aantrekkelijk vinden om op regelmatige basis te wisselen van functie of locatie.

Flexibiliteit

Gert-Jan Van Cauter: Voor mij is flexibiliteit belangrijker dan andere mogelijke voorwaarden in het pakket.

Liesbeth Tielemans: Dat merken we ook wel. We laten bijvoorbeeld thuiswerken toe, maar het is voorlopig niet formeel georganiseerd.

Jan-Willem Van Lancker: Ik ben daar ook voorstander van. Alleen al voor de beoordeling, die veel meer gericht moet zijn op resultaten: output in plaats van input.

Christine Plasmans: Bij Mazda hebben we flexibiliteit in de policy gestopt. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld heel vaak van thuis werken en de meesten doen dat ook. Het is wel niet mogelijk voor alle afdelingen, zoals import/export. Anderzijds werk ik zelf nooit thuis. Ik merk dat ik veel beter leidinggeef wanneer ik fysiek aanwezig ben. Iemand overtuigen via de telefoon vind ik moeilijker.

Liesbeth Tielemans: Flexibiliteit zit ook in de taken. Onze functiebeschrijvingen zijn niet erg afgelijnd, zodat het mogelijk is meerdere zaken te combineren. Dat helpt om de medewerkers tevreden te houden. Ons verloop is heel redelijk, maar zopas heeft iemand toch gekozen om naar zijn vorige werkgever te vertrekken, opnieuw naar de Big Four.