Thierry Michiels Thierry Michiels, Director controlling zone Europe North & East van Carrefour Belgium
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Jan Locus

Onze controllers fungeren als mini-cfo voor de leidinggevende van hun domein

1 februari 2020
FDmagazine sprak met Thierry Michiels, director controlling zone Europe North & East van Carrefour Belgium.

FDmagazine sprak met Thierry Michiels, director controlling zone Europe North & East van Carrefour Belgium.

1. Hoeveel medewerkers telt de controllingafdeling van Carrefour Belgium?

Dat zijn er nu een veertigtal, verdeeld over verschillende afdelingen. Ten eerste hebben we een groep businesscontrollers die zich richten op een viertal domeinen: onze eigen winkels, de franchisewinkels, aankoop & margebeheer, en supplychain. Aanvullend werken we nu ook met een specifieke controller voor de e-commerce-activiteiten. Daarnaast is er een afdeling Corporate Control, die zorgt voor de opvolging van het hoofdkwartier in België en de loonmassa van het bedrijf. Deze collega’s verzorgen tevens de rapportering naar het moederbedrijf in Parijs en de consolidatie van de Belgische bedrijven in IFRS. Een nieuwe en groeiende afdeling is de zogenaamde Reporting Factory, die geautomatiseerde rapporten produceert voor de verschillende afdelingen en managers. Zo is er elke ochtend een omzetrapport met betrekking tot de vorige dag en enkele uren later een overzicht van de marge. Daarbovenop produceren zij een resem wekelijkse, maandelijkse en andere rapporten volgens het push- of pullprincipe. Daarnaast werken in mijn afdeling een aantal financial controllers die in de eerste plaats ondersteuning bieden aan de franchisenemers en hun regionale directeurs. Ten slotte ben ik ook verantwoordelijk voor controlling en consolidatie van de geografische zone Noordoost-Europa, met andere woorden Polen en Roemenië.

2. Wat is de prioriteit van uw afdeling?

In mijn visie zijn de controllers de businesspartners van de operationele managers. Ze moeten dus meer doen dan rapporten produceren. Het komt erop aan om mee de juiste beslissingen te nemen op basis van de aangeleverde data. Toegegeven, dat is vaak nog een moeilijk proces. Het betekent ook dat we nederig moeten zijn: er komen niet meer klanten naar onze supermarkten door onze geweldige controlling. Ons werk moet ondersteuning bieden aan de managers in de operationele afdelingen die de beslissingen nemen.

Bij Carrefour hebben we dat goed ingebed in de structuur. Alle controllers hebben op maandagochtend een vergadering met het operationeel management van hun domein. Ze treden daar op als een mini-cfo die de leidinggevende bijstaat. Daarna komen alle controllers terug naar onze afdeling en overleggen wij samen over de plannen. In de praktijk stelt ons dat in staat om na te gaan of alle afdelingen op dezelfde lijn zitten. Op die manier hebben we al meer dan eens kunnen bijsturen. Het geeft ons ook een totaalbeeld over de afdelingen heen en dat vind ik zeer belangrijk. De personen die rechtstreeks aan mij rapporteren, hebben gewoonlijk ervaring opgedaan als controller op meerdere afdelingen.

3. Welke competenties moeten de controllers bezitten bij Carrefour?

Ze hebben allemaal een groot analytisch vermogen, ze hebben bij voorkeur een financiële opleiding genoten en zijn bedreven in de geavanceerde functies van rekenbladen en pivottabellen. Daarnaast vind ik het belangrijk dat ze goed communiceren, over de silo’s heen.

In de praktijk is hun achtergrond heel divers. Toch zie ik twee belangrijke elementen terugkomen. Enerzijds gaat het effectief vaak om financiële profielen met een universitaire achtergrond. Anderzijds hebben we heel wat controllers die overkomen van een operationele afdeling. Zo zijn de controller voor marketing en die voor supplychain bij ons terechtgekomen. Ik stel ook het omgekeerde vast: sommige controllers krijgen een verantwoordelijkheid in de zakelijke afdeling, zoals onlangs nog tarifiëring, textiel of e-commerce. Uiteindelijk ben ik heel tevreden over die evoluties: het is een bewijs dat de mensen op deze afdeling goed werk leveren. Dat maakt de controllingafdeling ook weer aantrekkelijk voor nieuwe ambitieuze professionals. Het resultaat is wel dat we elk jaar een vijftal nieuwe collega’s moeten inpassen en opleiden.

4. Kunnen die nieuwkomers meteen aan de slag? Of is er bijkomende opleiding nodig?

Wij investeren heel sterk in het trainen van onze medewerkers. Toen ik hier begon, heb ik meteen een opleidingsprogramma samengesteld in functie van mijn visie op controlling. Over het algemeen vond ik dat er te weinig kennis was over het beheer van cashflow en werkkapitaal. Daar ligt heel duidelijk de focus. Daarnaast gaan we dieper in op het gebruik van indicatoren op basis van specifieke items van de winst-en-verliesrekening en de balans. Een nieuwe trend als e-commerce komt ook aan bod. Daarnaast hecht ik belang aan soft skills als netwerken, spreken in het openbaar, ... De opleidingen zijn aangepast aan het niveau van de medewerkers van junior tot senior.

Onze controllers geven op hun beurt les over financieel management aan medewerkers in de operationele afdelingen. Die trainingen gaan over het gebruik van key performance indicators, boordtabellen, enzovoort. Zo krijgen ze daar meer inzicht in het werk dat wij verrichten. Op die activiteiten worden ze ook beoordeeld.

5. Wat doet u om de groepsgeest te verbeteren?

Daar hebben we een werkgroep voor. Enkele medewerkers zorgen zelf voor een aantal activiteiten om de samenhang te bevorderen. Daarbij hoort meermaals per jaar een gezamenlijk ontbijt, maar ook voetbalwedstrijden tegen andere afdelingen, evenementen zoals karaoke, escape room, enzovoort. Daarbovenop organiseer ik een tweedaags residentieel seminarie met opleidingen. Zo verbind ik het nuttige aan het aangename.