“Als logistiek directeur deel ik een kantoor met een controller en een financieel analist”

12 March 2019
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh
“Als logistiek directeur deel ik een kantoor met een controller en een financieel analist”

Input medewerkers is voor CFO bron van verbetering

Samenwerking tussen de financiële afdeling en de operationele departementen is essentieel om effectieve verbeteringen door te voeren. Een rondetafel met Christoph de Jaeger, Jan Casteels en Bram Desmet.

Bram Desmet

In zijn presentatie die de rondetafel voorafging, vatte Bram Desmet de ideeën uit zijn pas verschenen boek ‘Supply Chain Strategy and Financial Metrics’ samen. Het gaat over het gebruik van financiële graadmeters in het beheer van de supplychain. Centraal staat nog steeds de supplychaindriehoek, met in de hoeken de thema’s service, kosten en cash. “Traditioneel kijken bedrijven wel naar service en kost, maar veel minder naar cash. Met de financiële crisis is het belang van werkkapitaal gegroeid en daarmee trad ook de financiële afdeling naar voor in de discussie. Ik raad bedrijven daarom aan om bij het beheer van die spanningen gebruik te maken van de parameter Return on Capital Employed (ROCE). Die ratio gebruiken investeerders om het rendement van hun ingezet kapitaal te bewaken.”

Christoph de Jaeger

Christoph de Jaeger is vandaag financieel directeur Europe bij C&A. Hij heeft meer dan vijf jaar ervaring in supplychainfinance bij C&A, maar ook bij P&G en Levi Strauss. Als hoofd van de financiële afdeling die de supplychaindepartementen ondersteunt in hun werking, legt Christoph de Jaeger de focus op een lagere kostprijs en betere service binnen een gegeven duurzaamheidskader. Hij gaf tijdens zijn presentatie een resem voorbeelden van de manier waarop de financiële afdeling grote besparingen kan realiseren door de supplychainprocessen te verbeteren.

Jan Casteels

Hij is head of logistics operations & customer service voor Eimea bij Duracell. “Wij houden consequent vast aan de 80/20-regel om te bepalen hoe we onze klanten bedienen. Het gaat om een eenvoudige methode gebaseerd op financiële cijfers. We focussen op die klanten die het best aan onze criteria voldoen op het vlak van omzet en winst. Die krijgen bij ons de beste service. Bij klanten die niet voldoen aan onze criteria vragen we aanpassingen. In het ergste geval bouwen we de samenwerking af. Voor Duracell is de cost to serve een van de belangrijkste parameters bij die afweging. Daar komt heel wat financiële analyse bij te pas. De beslissingen hebben een grote impact op de commerciële relaties en daarom is die afdeling ook nauw betrokken bij de afweging.”

Hoe verloopt concreet de samenwerking tussen de financiële en de operationele afdeling in uw bedrijf?

Jan Casteels: De samenwerking tussen logistiek en finance is essentieel en de basis van de hele verbetering die is doorgevoerd. Ik deel als logistiek directeur een kantoor met een controller en een financieel analist. We werken aan dezelfde projecten. De hiërarchische lijn is misschien anders – in het organigram zijn zij verbonden aan de CFO – maar in praktische zin werken zij voor mij. Dat heeft in mijn ogen verregaande implicaties voor de toekomst. Ik heb het over het profiel van die financiële medewerkers. Nu hebben ze van oudsher een zuiver financiële achtergrond. De huidige medewerkers hebben vanuit de praktijk de kennis van supplychain verworven. In de toekomst is het misschien nodig om meer gespecialiseerde profielen te zoeken.

Christoph de Jaeger: Ik heb dezelfde ervaring. Toen ik mijn carrière startte als financieel analist in een grote fabriek van een multinational, heb ik alle operationele kennis moeten verwerven door rond te lopen in het atelier en het magazijn. Pas door te praten met de medewerkers ter plaatse krijg je de input die noodzakelijk is om verbeteringen voor te stellen. Dan pas ben je een echte financiële businesspartner die de andere afdelingen kan ondersteunen om betere prestaties neer te zetten.

Bram Desmet: Toch merk ik bij veel supplychainprofessionals een terughoudendheid als het gaat over de samenwerking met finance. Het lijkt alsof die twee afdelingen een andere taal spreken. Dat staat een efficiënte communicatie in de weg. Ik stel hen dan ook voor om zich wat meer te verdiepen in de financiële terminologie en de manier van denken.

Hoe kijk je als academicus en consultant naar de projecten van C&A en Duracell?

Bram Desmet: In het geval van C&A heb ik de indruk dat de situatie helemaal omgekeerd is dan wat ik meestal meemaak. Christoph de Jaeger is duidelijk een financieel directeur die wél veel kennis heeft van de supplychainproblematiek en daar ook ingrijpt. Ik vermoed wel dat de supplychainmedewerkers van C&A heel wat minder financiële kennis hebben en zich daarom laten leiden door Christoph.

De case die Jan Casteels van Duracell heeft gepresenteerd, focust op het verminderen van de complexiteit van het operationele werk in het magazijn en het transport. Hij kent heel goed de financiële impact daarvan en slaagt erin om met een vrij eenvoudige selectietool verbeteringen door te voeren. De 80/20-methode geeft hem ook de sleutel in handen om de efficiëntie voortdurend verder op te drijven na een aantal iteraties. Wat ik in beide bedrijven zie, is dat ze erin slagen om grote efficiëntieverbeteringen te behalen, maar zonder dat ze zich veel zorgen maken over de achterliggende strategie.

Christoph de Jaeger: Dat heeft ook te maken met de maturiteit van de organisatie op dat vlak. C&A is van oudsher een heel commercieel bedrijf. De focus op sourcing, logistiek en transport is vrij recent. Nog niet zo lang geleden kon de directie in elk land zelf beslissen over de aankoop van kleding. De centralisatie van procurement en de kostenbesparing die zo optreedt, is ook vrij recent. Het werk dat ik nu verricht, is veeleer gericht op het bouwen van de sokkel waarop we later een echt supplychainbeleid kunnen voeren. Nu mikken we nog vooral op efficiëntieverbeteringen en kostenbesparingen die voor de hand liggen. Dit is het low hanging fruit.

In een volgende stap zullen we ook projecten realiseren die daarbovenop betere verkoopcijfers opleveren. Dat kan door bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de voorraden in de winkels te verbeteren dankzij het invoeren van RFID-tags. Consumenten kopen meer als ze het kledingstuk in hun maat ook aantreffen in de winkel. De integratie van de klassieke winkelverkoop met de webshops in een omnichannel-verkoopkanaal ligt ook nog in het vooruitzicht. Dat zijn strategische projecten die grotendeels door de financiële afdeling worden aangedreven, maar die een grote impact hebben op de hele organisatie. Omnichannel brengt bijvoorbeeld andere eisen met zich op het vlak van distributie. Ook zal er meer dienstverlening nodig zijn en zullen verkoop en marketing op een heel nieuwe manier aan de slag gaan.

Jan Casteels: Ik denk dat veel organisaties die thematiek heel pragmatisch aanpakken. Wie heeft er nu de competenties en de mogelijkheden om die rol op zich te nemen? De medewerkers die er nu zijn, krijgen gewoon meer verantwoordelijkheden.

Bram Desmet: Ik denk dat dit klopt, maar volgens mij is het niet genoeg. Op die manier zie je in heel wat organisaties dat in elke afdeling een topspecialist aan het hoofd staat, maar dat die er nauwelijks in slagen om met elkaar te overleggen op het directiecomité. Door die silovorming begrijpt de ene directeur niet wat de andere van plan is op zijn domein. Ik pleit er dan ook voor om meer oog te hebben voor het evenwicht. Je hebt sterkte én balans nodig. Sterkte is de speciale knowhow van elke leidinggevende, maar ook de balans om de individuele zaken met elkaar in evenwicht te houden.

Christoph de Jaeger: Daar zit veel waarheid in. Wanneer een bedrijf wil sturen op de driehoek van service, kost en cash, zoals Bram voorstelt, stuit je algauw op het probleem dat niemand in de organisatie – op de financiële medewerkers na – goed begrijpt wat cash en werkkapitaal eigenlijk zijn. Daarom heb je multifunctionele teams nodig, zodat elke ploeg voldoende knowhow bezit over supplychain én finance.

Is het nodig om gemeenschappelijke KPI’s aan te houden?

Jan Casteels: Ik vind het gebruik van gemeenschappelijk KPI’s in meerdere departementen een goed idee. Ik pleit er zelfs voor dat finance aan de logistieke afdeling een KPI zou opleggen die zij zelf selecteren. Op die manier weet ik zeker dat wat ik doe achteraf ook tevredenheid wekt bij de financiële afdeling.

Christoph de Jaeger: Ik ben veeleer voorstander van een gemengd gebruik, met overkoepelende KPI’s voor het hele bedrijf, aangevuld met specifieke parameters voor de afdelingen. Bij P&G was het zelfs zo dat de overkoepelende KPI’s (groei, winst, gebruik van activa) uitgesplitst werden naar de afdelingen en zo naar de individuele werknemers. Op die manier kan iedereen zijn of haar haar deelgebied verbeteren en bijdragen aan de prestaties van de organisatie als geheel.

Bram Desmet: Ik ben daar geen voorstander van. Zelfs gemeenschappelijke thema’s blijken toch een verschillende betekenis te hebben in de verschillende afdelingen. Cash in de logistiek lijkt veeleer gelinkt aan de mogelijkheid om snel te leveren of niet. In de planning heeft cash eerder te maken met het al dan niet opbouwen van buffers.

Anderzijds stel ik vast dat een set van KPI’s met daarin groei, winst en activa wel een goede weerslag is van de supplychaindriehoek. Uit ervaring weet ik dat mensen niet werken aan parameters waarop ze geen invloed hebben. Voor de productiedirecteur is de omzet erg ver van zijn bed bijvoorbeeld. Medewerkers focussen op wat ze kunnen beïnvloeden én wat een impact heeft op hun bonus. Ik ben dus eerder voor een set van KPI’s specifiek voor een afdeling, waarbij de onderlinge verhouding van de doelstellingen op een strategisch niveau wordt bepaald. Om het geheel van die thema’s goed te bewaken, heb je iemand nodig die dat actief beheert. In principe is dat de CEO. Ik heb me al afgevraagd of het niet beter de CFO zou zijn, maar de reacties daarop zijn eerder negatief. Die rol staat te ver af van de markt en de operationele processen en is bovendien te gericht op de korte termijn. “Als we de CFO laten doen, dan hebben we straks geen klanten meer”, zo reageren operationele collega’s. Ik pleit dus voor het aanwerven van een chief supply chain officer die het geheel van doelstellingen bewaakt en operationeel bijstuurt in alle afdelingen van het bedrijf.

Wat is de rol van strategie in dit verhaal?

Bram Desmet: Ik heb een boek geschreven over deze thematiek. Daarin heb ik het vooral over de noodzaak van een bedrijf om zich te profileren en een strategische keuze te maken. Traditioneel gaat dat over de indeling van Michael Porter: productleiderschap of kostenefficiëntie. Daarnaast heb je een tussenvorm die steunt op klantennabijheid. Zoals gezegd, zie ik dat Christoph en Jan beiden erg succesvol zijn met het verbeteren van de efficiëntie van de supplychain in hun organisatie. Dat is natuurlijk goed. Maar om echt strategisch te werk te gaan, moet je ook keuzes maken. En dat gebeurt nu niet. Iedereen blijft werken zoals vroeger, alleen zijn de processen efficiënter geworden. Ik denk dat ze hun prestaties nog verder kunnen opdrijven door hun strategie strakker te formuleren en dan ook te beslissen wat ze wel gaan doen en wat niet meer.

Jan Casteels: Op het eerste gezicht lijkt 80/20 misschien tactisch, maar het heeft wel degelijk een strategische impact. Wanneer uit onze analyses blijkt dat de logistieke kosten voor een bepaald klantensegment te groot zijn, kunnen we enerzijds onze opslag- en transportprocessen verbeteren. Tegelijk kunnen onze commerciële medewerkers naar de klanten stappen en daar pleiten voor aanpassingen in de bestelde producten, de volumes, de bestelhoeveelheden en de frequentie. Kleine wijzigingen aan de leverfrequentie kunnen toch grote kostenverbeteringen met zich meebrengen. In onze 80/20-aanpak maken we dus wel degelijk keuzes. We segmenteren de markt in functie van onze doelstellingen, bijvoorbeeld de hoogste marge. Dat laat ons ook toe om onze dienstverlening voor de klanten in de andere segmenten aan te passen. Productaanbod, levertijd en prijs verschillen naargelang het marktsegment.

Omgekeerd komen er soms klanten naar ons die willen inzetten op verlaagde prijzen voor batterijen. Als we dat argument weten om te keren, zijn ze vaak in staat om met een specifiek productaanbod zelf ook een betere marge te genereren, zonder te moeten braderen. Dat is een voorbeeld van de-commoditizing.

Bram Desmet: Dat klopt ook. We hebben zo een tapijtfabrikant geholpen die een bepaald type parket in een resem afmetingen en kleuren aanbood. Daarvan zijn slechts enkele combinaties succesvol. Het aanhouden van een traag verkopend productaanbod van tapijten met een specifieke maat en kleur is echter heel duur voor de logistiek. Daarom heeft die fabrikant zijn klanten aangepakt. De hard discounters beperken zich tot die enkele varianten die goed verkopen. Convenience stores die wel het hele aanbod in de winkel willen, moeten meer betalen en die prijs ook doorrekenen aan de consument. Voor de tapijtfabrikant is dat een duidelijke keuze: volume produceren met een lage marge, of anders een hogere prijs voor een ruim aanbod. Als de klant hier niet mee akkoord gaat, moet je daar niet meer leveren. Dan maak je een strategische keuze.

Wat is voor jullie het verband tussen strategie en innovatie?

Jan Casteels: Innovatie is zeer belangrijk voor Duracell. De unique selling proposition is precies dat we de beste batterijen verkopen en dat vraagt heel wat inspanningen op het vlak van chemische vernieuwingen, productaanpassingen en innovatieve verpakkingsontwerpen. Het komt er dan wel op aan om ook de verkoopmarge van die batterijen hoog te houden.

Christoph de Jaeger: Bij C&A is de eigenaarsfamilie zeer bekommerd om duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid. Wij zijn bijvoorbeeld de grootste aankoper van biokatoen ter wereld. Dat brengt een hogere kost met zich mee. Dat is een investering die we graag doen omwille van het hogere doel.

Bram Desmet: Die hogere kost is altijd een strategische beslissing. Ik neem aan dat C&A die prijs niet zomaar kan doorrekenen en dus een lagere marge in koop neemt. Ik merk toch dat bedrijven dat lagere rendement aanvaarden met het oog op een beter resultaat op de langere termijn. Dat lagere rendement moet tijdelijk zijn. Voor het nemen van die beslissingen stel ik voor om zeker de parameter Return on Capital Employed te gebruiken. Die stelt managers in staat om de geplande financiële resultaten ook af te zetten tegen de kost van het benodigde kapitaal. Ik hoor wel eens dat dit niet even belangrijk is in alle bedrijven, bijvoorbeeld familieondernemingen die over veel cash beschikken. Dat is een drogreden. Het is belangrijk verschillende projectvoorstellen tegenover elkaar af te wegen en de kost van het kapitaal is altijd een belangrijke factor. Als familiale eigenaars hier geen rekening mee houden, dan getuigt dat van een gebrek aan financiële kennis of het maakt duidelijk dat ze de waarde van geld niet kennen.

Deze rondetafel over supplychain & finance vond plaats na een FDseminarie (zie p. 40 in dit nummer). De sprekers gaven daar eerst een presentatie over hun ideeën en projecten. Achteraf gingen ze met elkaar in gesprek om ervaringen uit te wisselen.