Biocartis wil doorgroeien naar break-even

Mijn primaire taak? Zorgen voor voldoende geld voor onze ambities

Wat is de strategie van Biocartis op lange termijn en hoe ondersteunt u als CFO het bedrijf bij het behalen van die doelstellingen?
Ewoud Welten: Biocartis wil zijn vooruitstrevende diagnosetechnologie Idylla zo snel en zo veel mogelijk verspreiden over de hele wereld. Making personalized medicine an everyday reality is ons motto en die zin vat onze ambitie goed samen. Op dit ogenblik werken we samen met sommige van de grootste en meest vooraanstaande ziekenhuizen ter wereld, zoals het Memorial Sloan Kettering Cancer Center in New York. De dokters daar hebben nu al de meest gesofisticeerde apparatuur, maar kiezen toch voor ons toestel en onze diagnostische kits. Daarnaast stellen we ook een dokter in bijvoorbeeld Brazilië of Noord-Afrika in staat om met Idylla diezelfde diagnoses uit te voeren. De tijdwinst, gecombineerd met een hoge performantie, is essentieel voor patiënten met kwaadaardige tumoren. Door de duur van de klassieke analyses beginnen artsen vaak al met een behandeling nog voor ze de definitieve diagnose kennen. Dat doen ze in de hoop de verspreiding van de ziekte te stoppen. Met onze test krijgt die dokter al na twee uur een betrouwbaar resultaat tegen een lage kost, zodat het mogelijk is een beter geïnformeerde beslissing te nemen.

Werkt die test voor alle types kanker?
Ewoud Welten: We commercialiseren nu moleculaire diagnosekits voor darm-, long- en huidkanker. Dat zijn vaak voorkomende types kanker, waardoor we op dit moment toch al een groot aantal mensen kunnen helpen. Ons doel is uiteraard om het menu van Idylla-testen verder uit te breiden. Zo is de ontwikkeling van een diagnosekit voor borstkanker met een partner vergevorderd. Het is goed om te begrijpen dat onze diagnoses vaak gelinkt zijn aan besluitvorming voor bestaande medicamenten. Zo hebben we onlangs een overeenkomst gesloten met Bristol-Myers Squibb omdat hun immuuntherapie mikt op patiënten met darmkanker die een specifiek genetisch profiel hebben waarvoor wij met Idylla kunnen testen. Gelijkaardige overeenkomsten hebben we nu met een aantal andere farmabedrijven, wat een enorme validatie is voor ons platform.

Wat zijn op dit ogenblik de prioriteiten van het bedrijf?
Ewoud Welten: Biocartis wil snel bijkomende diagnosesets aanbieden en daarvoor blijven we investeren in onderzoek en ontwikkeling. Daarnaast is het belangrijk dat de minilabs bij zo veel mogelijk klanten over de hele wereld worden geplaatst, om de verdere groei van testvolume te ondersteunen. We denken dat de productie van de diagnosekits daardoor op korte termijn snel zal stijgen. Al die ontwikkelingen vergen belangrijke investeringen van het bedrijf. Mijn belangrijkste taak is uiteindelijk ervoor zorgen dat er voldoende geld is om onze ambitieuze plannen te realiseren. Zo hebben we onlangs nog nieuw kapitaal opgehaald via een uitgifte van nieuwe aandelen. Aanvankelijk mikten we op 45 miljoen euro, maar door de grote vraag hebben we dat kunnen optrekken naar 55 miljoen euro. Die aandelen hebben we kunnen plaatsen bij onze bestaande aandeelhouders, maar ook bij een aantal nieuwe investeerders. Dat we dat konden realiseren in een uitdagende kapitaalmarkt geeft volgens mij het vertrouwen weer van investeerders in Biocartis.
De relatie met de investeerders is van cruciaal belang voor Biocartis. Herman Verrelst, onze CEO, en ikzelf besteden daar veel tijd aan. Zo organiseren we regelmatig roadshows om die financiële partijen te ontmoeten. Daarnaast lopen er dialogen met analisten bij de banken die researchrapporten over ons publiceren. Intussen volgen zeven financiële instellingen ons op.
Investor relations (IR) is dus niet alleen mijn werk. Gezien de fase waarin wij ons bevinden, is het logisch dat investeerders expliciet vragen om de CEO van het bedrijf te ontmoeten en te ondervragen. Daarbij krijgen we allebei veel ondersteuning van het tweekoppige IR-team dat instaat voor communicatiemateriaal, persberichten, enzovoort. We zijn een snelgroeiend bedrijf en we besteden heel wat taken uit, maar dit is te belangrijk. Dit moeten we zelf doen.

De grootste financiële afdelingen in uw bedrijf zijn accounting en controlling. Waar besteedt u de meeste aandacht aan?
Ewoud Welten: Wij zijn een relatief klein bedrijf, maar toch werken we al meer dan tien jaar, voornamelijk gedreven door onze beursnotering, in een boekhouding volgens de IFRS-regels. Door de complexiteit van onze business is dat niet altijd even eenvoudig, mede door de snelgroeiende en nieuwe regelgeving, zoals onlangs IFRS 16 en IFRS 15. Een voorbeeld is de manier waarop wij onze instrumenten plaatsten bij klanten. Vaak verkopen we die niet, maar gaat het om een soort verhuur waarbij de klant ons betaalt voor de testen. In die ene testprijs zit dan impliciet een vergoeding voor de test, het instrument, het onderhoud, de herstelling, enzovoort; een interessante boekhoudkundige opsplitsing. Voor onze grote samenwerkingscontracten met partners maken wij vaak IFRS accounting position papers om onze beslissing te documenteren en uit te leggen aan de auditor. Zo zitten we nog voor de audits op dezelfde golflengte. In verband met onze snelle groei loopt er nu ook een strategische oefening om de interne controle verder te versterken.

Meten is weten

Ewoud Welten: Ook het uitbreiden van onze managementrapportering heeft een hoge prioriteit. Wij zijn een jong bedrijf dat snel groeit en nog steeds een grote cash burn heeft (vorig jaar ongeveer vijftig miljoen euro). Biocartis maakt nog geen winst. Het is daarom onze plicht dat we het geld dat we ophalen goed beheren en op de juiste manier besteden. Op dit ogenblik hebben we vier businesscontrollers in dienst die zich richten op verkoop, onderzoek & ontwikkeling en productie. Voor de salescontrolling houden we allerhande parameters in het oog, zoals evolutie van de markt, prijzen, kortingen, adoptiegraad, enzovoort. Productie heeft heel andere objectieven. We hebben net een nieuwe automatische productielijn geïnstalleerd in onze gebouwen in Mechelen. Daarmee wordt het mogelijk ongeveer vijf keer meer diagnosekits te produceren dan op de vorige lijn. Voor ons zakelijk model is het belangrijk dat we de productiekost per eenheid aanzienlijk laten dalen en daarom volgen we ook steeds meer productiegegevens op. Het beheer van werkkapitaal wordt een heel belangrijke factor.
Onze aanpak is om als financieel departement heel nauw samen te werken met de afdelingen zelf. Voor de businesscontrolling in de R&D-afdeling bijvoorbeeld werken we samen met de verantwoordelijken daar. Voor elk project is er een projectleider van die afdeling die ook instaat voor de financiële resultaten van zijn of haar project. Elk project heeft een eigen budget met nauwe opvolging van de actuele cijfers vanuit het controllingteam. Dat geldt ook voor controlling ten aanzien van de verkoop. Samen kijken we hoe we de prestaties kunnen verbeteren en waar mogelijk het behalen van de resultaten versnellen.
Het werkt ook omgekeerd. Wanneer wij budgetten opstellen, gaan wij ook te rade bij de afdelingen om te weten wat de verwachtingen en vereisten zijn. Het is uiteraard onze taak om bepaalde aannames in vraag te stellen. Maar als bijvoorbeeld de productiemanager zegt dat de installatie van een nieuwe lijn een bepaalde periode in beslag neemt, dan volgen we daarin, omdat het buiten ons expertisegebied ligt. Vertrouwen in elkaars competentie is cruciaal voor een efficiënte en gezonde samenwerking.

Hebben de leidinggevenden in de operationele afdelingen genoeg financiële kennis om die taken op zich te nemen?
Ewoud Welten: Daar werken we aan. Ik heb nog deze week opleiding gegeven in de Biocartis School. We organiseren hier regelmatig trainingen om het niveau op allerlei thema’s nog op te krikken. De focus van mijn team ligt op financiële rapportering, forecasts en budgetten en de processen daarachter. Niet iedereen in de operationele afdelingen zit daarop te wachten, maar het is noodzakelijk voor bijvoorbeeld de projectleiders om hierover gedegen kennis te hebben. Een goed budget en betrouwbare forecast vergt een minimale financiële basiskennis, een investering daarin is dus iets wat we graag doen. Daarnaast past het in een algemene cultuurverandering in het bedrijf. Het gaat vandaag niet meer om de droom alleen, het gaat nu om de feiten. De financiële afdeling helpt om die feiten inzichtelijk te maken en intern te communiceren, zodat iedereen goed gefundeerde beslissingen kan nemen.

Biocartis werkt ook nauw samen met externe partijen. Hoe verloopt dat?
Ewoud Welten: Het gaat vaak om strategische samenwerkingsverbanden rond onderzoek en verkoop met farmaceutische bedrijven of partners die hun unieke testen willen toevoegen aan ons platform. Daarnaast gaat het veelal om commerciële contracten, zoals een exclusieve distributieovereenkomst voor Japan of China, waar we recent een joint-venture hebben opgezet samen met een lokale partner. In alle gevallen draait het om afspraken over de financiële parameters van een deal waar het financiële departement nauw bij betrokken is. We streven ernaar om voor elk nieuw type van afspraak meteen een goed kader op te zetten, zodat we de grote lijnen voor een volgende deal gewoon kunnen overnemen. De eerste blauwdrukken kosten tijd en energie. We zijn nog een jong bedrijf en we moeten heel wat zaken voor de eerste keer doen.

Hoe reageer je als organisatie op een snelle groei? Is meer personeel aanwerven de beste oplossing?
Ewoud Welten: Het moet inderdaad intelligenter worden aangepakt, het toevoegen van mensen alleen is niet genoeg. We werken nog voortdurend aan meer standaardisering, meer automatisering en we implementeren ook betere tools. Onze IT-systemen moeten mee kunnen groeien. Daarom beslissen we meestal om te investeren in de meest moderne technologie. Dat hebben we altijd al gedaan en het heeft ons geen windeieren gelegd. Al snel na de start hebben we bijvoorbeeld Microsoft AX als ERP-systeem geïnstalleerd. Toen vonden velen dat dit niet geschikt was voor onze beperkte schaal. Intussen hebben we veel plezier van die beslissing. Biocartis kan gewoon verder groeien, zonder dat we van ERP moeten wisselen: een hele opluchting. Op dezelfde manier beslissen we nu ook om de nieuwste consolidatiesoftware te installeren en een tool om de leasecontracten fatsoenlijk te beheren volgens IFRS 16. We beschouwen dat als een investering die zich met de tijd zal terugverdienen. Het achterliggende idee is altijd om de bijkomende volumegroei in de eerste plaats op te vangen met de informaticasystemen en slechts gedeeltelijk door bijkomend medewerkers aan te werven.
Voor de controllingfunctie mikken we op een tool waarmee de financiële afdeling de meest actuele cijfers kan voorbereiden om deze daarna beschikbaar te maken in een onlineportal waarop de verantwoordelijken van alle afdelingen kunnen inloggen. Automatisatie is niet alleen gericht op finance. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor een nieuw performance management-systeem op de personeelsafdeling. Om 450 medewerkers op te volgen, kom je er niet meer met een rekenblad alleen.

Hoe gaat Biocartis om met de concurrentie?
Ewoud Welten: Ons zakelijk model steunt helemaal op het verhogen van het volume. We willen dat onze diagnosekits heel snel over de hele wereld verspreid geraken. Dat moet kunnen, dankzij de snelle, kwalitatieve diagnose aan een beperkte kost. In zo’n model is het belangrijk erover te waken dat de productiekost volledig onder controle is. De nieuwe automatische lijn is nu in opstart en ik zal de prestaties van heel nabij opvolgen. De aanloopkosten moeten zo snel mogelijk naar beneden. De stijgende volumes verstevigen ook onze onderhandelingspositie ten opzichte van leveranciers. Ook daar moeten we slagen kunnen maken.
Het zijn de stijgende volumes die onze positie op lange termijn moeten verstevigen. Wij hebben een groot aantal goedgekeurde tests in de markt en dat geeft ons straks enkele jaren voorsprong op de concurrentie. Nu moeten we het aantal geïnstalleerde minilabs opdrijven om onze positie te versterken, do the land grab. Dit alles vraagt altijd zijn tijd. Maar die tijd speelt straks in ons voordeel wanneer de concurrenten een concurrerend platform op de markt willen brengen.

Toekomst

De analisten focussen op elementen als het aantal verkochte minilabs om de vooruitgang van uw strategische plannen te beoordelen. In het verleden werd ook openlijk gespeculeerd over break-even. Hoe staat het daarmee?
Ewoud Welten: Ik doe niet aan openlijke speculatie. Iedereen weet dat we in onze strategische doelstellingen snel een winstgevend bedrijf willen zijn. Wie onze vooruitgang analyseert, kan zelf prognoses maken, ik ga daar nu geen precieze datum op zetten. Samen met de evolutie in onze resultaten, zullen in de toekomst ook onze financieringsmogelijkheden veranderen. Wellicht past daarin een notering aan een Amerikaanse beurs. Daarmee zouden we toegang krijgen tot grote Amerikaanse investeerders die niet actief kunnen zijn in Europa. Het nadeel daarvan is dat we er dan een pak verplichtingen op het vlak van rapportering en compliance bij krijgen. Daarvoor moeten we het goede moment afwachten en er zeker niet te snel mee beginnen.
Ook het type financiering zal veranderen. Dankzij onze beursnotering kunnen we regelmatig nieuw kapitaal ophalen. In onze laatste ronde konden we onze doelstelling zelfs optrekken van 45 naar 55 miljoen euro, dankzij de grote belangstelling. Dat kapitaal heeft gezorgd voor onze snelle groei. Maar naarmate we een meer mature organisatie worden, zullen we ook verder moeten kijken dan financiering middels de uitgifte van aandelen. We willen op termijn een kostenefficiëntere mix in onze financiering.