Eerst corona, dan het klimaat

Sommige industriële bedrijven zijn erg getroffen door de coronacrisis, andere kennen daardoor net een topjaar. De gevolgen van de lockdown voor het welbevinden van de medewerkers is voor de deelnemers aan de rondetafel een grote bezorgdheid. Op lange termijn zet duurzaamheid alle andere prioriteiten in de schaduw.

Transitie naar duurzame bedrijfsvoering

Sommige industriële bedrijven zijn erg getroffen door de coronacrisis, andere kennen daardoor net een topjaar. De gevolgen van de lockdown voor het welbevinden van de medewerkers is voor de deelnemers aan de rondetafel een grote bezorgdheid. Op lange termijn zet duurzaamheid alle andere prioriteiten in de schaduw.

Heeft uw bedrijf te lijden onder de coronacrisis? Wat kan de financiële afdeling doen om de onderneming te steunen?

Ingrid Vandenbussche: Sinds maart 2020 is de omzet van Tekni-Plex Europe met tien procent gestegen. Wij dachten eerst dat het een paniekreactie was van de markt. Wij produceren namelijk verpakkingsonderdelen, onder andere voor producten voor persoonlijke verzorging en schoonmaak. Daarbij horen ook ontsmettingsgels en handzeep. Al die verpakkingen beschikken over buisjes en dichtingen die wij maken. Die markt is enorm gestegen. Andere producten zoals parfums doen het minder, maar het resultaat is een sterke groeiversnelling. Intussen denken we dat de ontsmettingsmarkt nog een aantal jaren zal blijven groeien. Toch gaan we ervan uit dat het een korte-termijneffect is. Over vijf jaar zal dit waarschijnlijk weer normaliseren.

Ann Desender: Barco zag zijn omzet met dertig procent terugvallen ten opzichte van het jaar voordien, vooral in de sectoren entertainment (projectoren voor bioscopen en events) en bedrijven. Ons product voor die laatste markt, Clickshare, is gericht op vergaderzalen die nu tijdelijk niet in gebruik zijn. We merken geen structurele impact op onze eindmarkten: bioscopen, events, dat zal allemaal terugkomen. Vergaderzalen zullen ook weer gebruikt worden en nog meer dan voordien. De producten voor ziekenhuizen deden het wel goed.

Financieel gezien hebben we een sterke balans en een sterke kaspositie. We kunnen tegen een stoot, met tweehonderd miljoen euro netto cash op het einde van 2020. We noteerden wel een negatieve cashflow in het tweede kwartaal van vorig jaar. Vanaf het derde was dit weer positief. We hadden al een maandelijks proces voor forecasting voor de winst- en verliesrekening en de vrije kasstroom. Het aantal simulaties met wat-als-scenario's zijn verveelvoudigd. Op die manier willen we bijvoorbeeld de effecten van kostenbesparingen berekenen op de omzet. Die aanpak hebben we aangepast in functie van de ernst van de impact op elke afdeling. Zo konden we beoordelen waar we meer moesten besparen en waar we investeren. We willen sterker dan de concurrentie uit de crisis komen.

Tijs Mebis: In maart en april kende Vandersanden een dip in de verkoop van bakstenen, maar die werd al snel omgebogen tot een V-curve. Vorig jaar was uiteindelijk een topjaar voor ons. De verklaring ligt in het feit dat de bouwsector werkt op lange termijn. De opdrachten lagen vast. De impact van corona komt misschien later nog. Het zou kunnen dat er nu mensen hun baan verliezen en daarom hun bouwplannen opbergen. Daar houden wij rekening mee.

Henk Rogiers: Het plan van Miraclon is om elk jaar te groeien met meer dan tien procent. Daar heeft het virus een stokje voor gestoken. We groeien wel, maar niet zo snel als voorzien. Dat heeft ook te maken met ons zakelijk model. Dat is vergelijkbaar met dat van scheermesjes. We verkopen eerst een computer-to-platemachine die drukplaten klaarmaakt voor het bedrukken van verpakkingen en daarna de bijhorende drukplaten die daarvoor nodig zijn. De verkoop van die consumables blijft groeien, die van de nieuwe hardware niet. Klanten zijn terughoudend om te investeren. Verkopers kunnen hun contacten niet bezoeken. Dat heeft een effect op onze toekomstige groei. Daarnaast heeft thuiswerken een groot effect op de ontwikkeling van een nieuwe organisatie. We zijn pas twee jaar geleden ontstaan als gevolg van een carve-out uit Kodak en de investering van PE-bedrijf Montagu. We moeten nog veel opbouwen. Intussen heb ik nieuwe collega's die ik alleen ken van de virtuele meetings. Toch moeten we belangrijke beslissingen nemen over ERP, operationele modellen of distributieakkoorden. Ik vind dat heel moeilijk. Het directiecomité bestaat uit zeven personen. Ik heb die collega's één keer in het echt gezien, daarna enkel nog virtueel. De moeilijkere onderwerpen bespreken is dan bijzonder lastig.

Ingrid Vandenbussche: Ik heb ook de indruk dat de pauzeknop is ingedrukt voor vernieuwingsprojecten, bijvoorbeeld voor de installatie van nieuwe productielijnen. Daarvoor moeten installateurs uit Zwitserland en Duitsland komen. Dat kan nu vaak niet. We houden ook meer cash bij om de crisis te overleven.

Henk Rogiers: Op een jaar tijd hebben we drie business continuity-plannen gemaakt om te kunnen inschatten wat het effect van corona is op de supplychain. Het goede nieuws is dat we weten dat onze operationele activiteiten bestand zijn tegen de crisis. Na verloop van tijd zal de vraag terugkomen. Ik denk wel dat het effect op de interne werking van het bedrijf nog lang voelbaar zal zijn.

Zien de anderen ook dat negatieve effect van thuiswerken?

Ann Desender: Het thuiswerk volgt de nationaal geldende regels. Wanneer we weer naar kantoor mochten komen – in België tussen mei en oktober vorig jaar – hebben we dat meteen gedaan, weliswaar in een beurtrol. De internationale collega's heb ik sinds het begin van corona niet meer gezien omdat we niet meer reizen. We hebben toch de nodige beslissingen kunnen nemen. Onze situatie is anders dan bij Henk, die van nul moest starten.

Henk Rogiers: Ik vind dat je de beslissingen nu beter moet voorbereiden. Vroeger zag je de andere managers al de dag voor de vergadering bij een diner. Daar kon je veel bespreken. Zo kan je al een aantal zaken ontzenuwen. Ik vind het belangrijk dat je je op die manier voorbereidt. Nu zie je elkaar alleen tijdens de formele vergadering en je volgt de afgesproken agenda. Ik vind het veel moeilijker. Alles gaat trager.

Ann Desender: Ik vind het ook moeilijk om de efficiëntie en de snelheid te behouden. Ik zie dat ook bij de ingenieurs. Dat is de reden waarom we reizen wel toelaten zodra het kan en mag. Daarnaast vind ik het belangrijk om de sfeer te kennen en voeling te houden met de collega’s in bepaalde teams. Op kantoor voel je dat beter aan. Ik merk dat thuiswerk ook een effect heeft op jonge mensen of nieuwkomers. Zij leren veel van wat ze horen en zien van de collega’s om zich heen.

Ingrid Vandenbussche: We zitten in een heel extreme situatie. Ik geloof intussen sterk in het hybride werken. Ik denk dat het nieuwe normaal sterk zal verschillen van het oude. De uiteindelijke balans zal positief zijn op het vlak van samenwerking en welbevinden van werknemers, dankzij de balans werk-privé. Daar ben ik van overtuigd.

Tijs Mebis: Zeker voor opleidingen vind ik het onlinegebeuren heel moeilijk. Wij zouden een stagiaire laten opstarten, maar dat hebben we uitgesteld. Dat is niet haalbaar vanop afstand.

Zorg voor collega’s

Henk Rogiers: Sinds april vorig jaar heb ik met mijn directe medewerkers een stand-upmeeting van een halfuurtje bij het begin van elke dag. Dat is vrij intensief. Ik wilde het ritme daarom wat terugschroeven, maar dat is me niet gelukt. De medewerkers vinden het te belangrijk en staan elke dag om half negen weer klaar. Dat wijst op het cruciale belang van communicatie en verbondenheid in deze tijden.

Wij hebben ook maandelijks een zogenaamde all-handsmeeting: honderdvijftig personen die deelnemen aan de virtuele vergadering. Ik stel vast dat de mensen dat nodig hebben.

Hoe capteren jullie als het met iemand minder goed gaat? Ik vind het erg moeilijk om die signalen op te pikken in de huidige setting. Het was voordien al niet evident, maar nu is het nog complexer.

Ann Desender: Onze wereldwijde enquêtes helpen. Ze zijn anoniem, maar als er voldoende gelijkaardige reacties zijn binnen een deel van de organisatie, kan je er een subrapport van krijgen en dus ook pijnpunten aanpakken. De betrokken manager onderneemt dan actie. In gesprek met teamleden komt het erop aan om te luisteren en open te staan voor de opmerkingen van de medewerkers en niet het hele gesprek te laten domineren door het werk en de taken.

Wij hebben in onze teams afgesproken om wat meer aandacht te besteden aan medewerkers die alleen wonen. We raden daarom aan om meer te bellen, al is het via Teams. Je kan dan vragen hoe het is. En haal de mensen naar kantoor, zodra het kan. Er is zoveel goesting om terug te komen. Je merkt dat ook aan de reacties van de medewerkers als je als bedrijf iets extra’s doet, zoals een pakje voor Sinterklaas voor elke werknemer.

We hebben voor de financiële medewerkers ook een kersteditie van de all-handsmeeting georganiseerd. De inhoud was uiteraard werkgerelateerd, maar iedereen kon zijn kerstoutfit aantrekken of zich opdirken. Het was leuk om de verschillen te zien, bijvoorbeeld tussen Japan en India. Op zulke momenten doorbreek je het strakke patroon van zakelijke inhoud. Het is een opportuniteit waarbij mensen zelf iets kunnen zeggen en laten zien hoe het met hen is. Als bedrijf toon je dat je er aandacht voor hebt.

Transformatie naar duurzaamheid

Ingrid Vandenbussche: We zijn actief in de kunststoffensector. De beslissingen die we nu nemen, bepalen of we binnen vijftien jaar nog een belangrijke marktspeler zijn of niet. Onze sector is in de publieke opinie een hinderpaal geworden voor het behalen van de klimaatdoelstellingen. Voor een deel is dat ook terecht. De reactie van ons bedrijf is dat we ons willen omvormen van een productbedrijf naar een aanbieder van productoplossingen. Wij maken bijvoorbeeld films die opgebouwd zijn uit meerdere lagen. Een schroefdop van een fles bestaat soms uit drie verschillende grondstoffen. Dat heeft een effect op de recycleerbaarheid. Dat willen we van bij het ontwerp kunnen aansturen. Daarom denken we na over het design van de verpakking en zoeken we een nauwere samenwerking met klanten. Het is een heel complex verhaal. Het is ook zo dat grondstoffen op basis van olie nog veel goedkoper zijn dan die uit gerecycleerd materiaal. Niemand van onze klanten wil die hoge prijs betalen. We moeten dus nu door een transitie waarin hernieuwbare producten maar heel geleidelijk goedkoper worden.

Die evolutie heeft een impact op de kosten en dat is bij uitstek het domein van het financiële departement. Wij berekenen de impact op de organisatie van een andere kostenstructuur van een product. We moeten ook winstgevend blijven. De prijsverlaging moet komen uit innovatie en productiviteitsverbetering. Dat vergt aanzienlijke investeringen in nieuwe materialen, kennis en machines.

Tijs Mebis: Bij ons draait duurzaamheid rond het streven om elke dag het verschil te maken voor onze medewerkers, de gemeenschap, de sector en het milieu. In onze strategie noemen we dat ‘toonaangevend zijn in collectief welzijn’. Op het vlak van milieu ligt de grote focus op onze CO2-uitstoot omdat bakstenen gebakken worden op meer dan duizend graden. We hebben met onze sector voorlopig nog een gunstregime binnen de Europese regeling van emissierechten, maar dat wordt straks afgebouwd. Wij zijn dus op zoek naar alternatieven. Er zijn nieuwe fabrieken gepland, maar niet meer voor de traditionele baksteen. Eerst zullen we een lichtere baksteen produceren met minder grondstof. Op langere termijn opteren we voor een alternatieve productie met een verharding die gepaard gaat met koolstofcaptatie. Dat is heel veelbelovend. Als financiële afdeling spelen we hierbij een ondersteunende rol.

Ingrid Vandenbussche: Kunnen jullie gebruik maken van subsidies zoals bijvoorbeeld die uit de Green Deal?

Tijs Mebis: We hebben inderdaad een dossier ingediend voor de Green Deal. De toekenning van die steun speelt mee in de investeringsbeslissing.

Ann Desender: We hebben in 2016 beslist om binnen Barco met de financiële afdeling de kar te trekken van duurzaamheid, door de verschillende acties samen te brengen in een positief verhaal. Duurzame business is goede business. We wilden de uitstoot van onze eigen fabrieken en logistiek met 25 procent verbeteren ten opzichte van 2015. We hebben in 2020 min 27 procent gehaald. Naast de financiële KPI’s komen er ook niet-financiële. Dat is intussen een geïntegreerd systeem. Eind 2020 hebben we de volgende stap gezet inzake externe rapportering, waarbij ons jaarverslag een geïntegreerd rapport geworden is, volgens de standaard die de voorlopers inzake duurzaamheid hebben gekozen. Naast de financiële KPI’s zijn er tal van niet-financiële KPI's die we meten en die samen de waardecreatie van ons bedrijf bepalen en helpen sturen.

Het geïntegreerde rapport is in februari 2021 online gelanceerd. Dat gaf een echte boost aan de financiële medewerkers die hieraan hebben meegewerkt. In 2015 vroegen de klanten of de aandeelhouders er niet naar. Dat is de laatste jaren versneld. Het is goed dat we dat toen hebben gedaan, want het duurt lang om het op te zetten. Nu pas starten met duurzaamheid zou betekenen dat je te laat komt.

Tijs Mebis: Dat bewijst dat duurzaamheid een strategische doelstelling is geworden voor grote en kleine bedrijven.

Ingrid Vandenbussche: Wij waren als Europese vestiging in een Amerikaanse groep de voortrekkers. De Amerikanen zijn pas vanaf dit jaar wakker geschoten over deze thematiek. Er is een verschil in de cultuur en de politiek. Het wordt echt een pijler voor investeringsfondsen en banken. Duurzaamheid zal nu in een stroomversnelling komen.

Henk Rogiers: De Engelse private-equityaandeelhouder verwacht van ons dat we werken aan duurzaamheid. We willen en kunnen er niet omheen: ons product maakt altijd deel uit van een verpakking (meestal van voeding) en wordt dus al snel afval. We kijken dus zeker naar bio-afbreekbare oplossingen en het gebruik van water in plaats van solvent om machines te reinigen. Finance zit meestal mee aan tafel, want dergelijke ingrepen hebben altijd een impact op prijzen, kostprijzen, werkkapitaal. We produceren in de VS en Japan en het product komt samen in Europa. De manier van verschepen heeft een grote impact op het werkkapitaal, de grootte van de productiebatches enzovoort. Duurzaamheid zal uiteindelijk veel belangrijker worden dan corona.

Automatisering

Ingrid Vandenbussche: Automatisering is een belangrijk thema voor alle departementen. Er is een verschuiving van uitvoerend werk naar analyse. Veel medewerkers hebben ook meer nood aan een dergelijke uitdaging. Ik zie het ook op de productievloer. Nieuwe productielijnen hebben nu een geïntegreerde software die kan rapporteren over alle mogelijke data. Wat doe je er dan mee? Wat is nuttig? Wat geeft toegevoegde waarde? Hoe verbind je dat alles?

Tijs Mebis: Wij streven naar E²: efficiënt en effectief. Digitalisering is belangrijk, maar standaardisering misschien nog meer. De robot kan het hersenloze werk oplossen. De mensen voeren de handelingen uit die een meerwaarde bieden voor de business. Het welbevinden van de medewerkers heeft ook te maken met uitdagende taken.

Henk Rogiers: We konden van nul starten en kozen voor een ERP (Infor M3), samen met een scanningsoplossing die de three way match realiseert. Die automatische verwerking van facturen loopt intussen wonderlijk goed. Normaal zullen 98 procent van de facturen door de systemen stromen zonder enig menselijk ingrijpen. Ook de verwerking van onkosten verloopt zo. Het is de eerste keer dat ik het echt zie werken. Vroeger haperde er altijd wel iets. De volgende stap is het opzetten van één payment factory voor de hele organisatie wereldwijd.

Ingrid Vandenbussche: Dat heeft allemaal een impact op de medewerkers, levenslang leren en de war for talent. Niet alleen voor finance, maar misschien nog meer voor technici en productieoperatoren. Wij stellen vast dat het aantal personen dat 's nachts wil werken, afneemt. We hebben extra productielijnen geïnstalleerd om meer collega’s overdag te laten werken.

Ann Desender: Bij ons zie ik dat medewerkers zich flexibeler opstellen als gevolg van de coronacrisis.

Henk Rogiers: Het is een uitdaging om de goede financiële kandidaten te vinden. Wij hebben personen met ervaring nodig om van dit jong globaal bedrijf met hoofdkantoor in België een succes te maken.

Ann Desender: Twee jaar geleden hebben wij verschillende aanpassingen inzake profielen doorgevoerd, in het kader van een organisatorische blueprintoefening. Positief was wel dat wie toen het bedrijf moest verlaten, snel nieuw werk vond. Op enkele maanden tijd waren de betrokkenen weer aan de slag.