Florence Vandionant, CFO bij Union SG
We willen onze trouwe fans behouden, niet onze one shot fans
Union Saint-Gilloise transformeert met data-analyse van Tony Bloom's Starlizard en slimme transfers. Van tweede klasse naar Champions League, met stevige financiële strategie, jeugdacademie, en plannen voor een nieuw stadion.
Union Saint-Gilloise, een ‘kleine’ voetbalclub uit Brussel, knoopt de successen aan elkaar. Terwijl het vijf seizoenen geleden nog in tweede klasse speelde, mag het, door haar kampioenjaar, dit seizoen aantreden in de befaamde Champions League. Sinds de Britse overname in 2018 kent de club een exponentiële, maar duurzame, groei. Florence Vandionant, CFO bij Union SG, licht toe hoe ze deze duurzame groei in stand houden.
Union SG is op vlak van datagebruik in transfers een voorbeeld voor voetbalclubs. Na de overname van de club door Alex Muzio en Tony Bloom, begon de club te werken met de data van Starlizard, het databedrijf van Tony Bloom, om met uitgebreide data-analyses de juiste spelers aan te kopen. “We weten heel goed welke spelers we kopen via ons uitgebreid datamodel”, vertelt Florence. “Als de analyse veelbelovend is, gaan we in gesprek met de speler om te kijken of er een fit is met onze waarden.”
Ten tweede anticipeert de voetbalclub continu. Union SG staat er namelijk om bekend jaar na jaar veel inkomende en uitgaande transfers te doen. Hierdoor is de club continu op zoek naar alternatieven voor haar spelers. “Als er een speler vertrekt, hebben we over de mogelijke vervangers al meteen een analyse klaarstaan. Op deze manier zijn we er telkens van overtuigd dat we spelers van een gelijkwaardig niveau zullen binnenhalen”, duidt Florence. “In januari 2025, bijvoorbeeld, kochten we twee spelers die in de tweede seizoenshelft geen minuut hebben gespeeld. In die periode leerden ze onze manier van spelen. Dit seizoen zullen ze klaarstaan om waarde toe te voegen aan het team.”
Al twee tot drie jaar kan Union jaarlijks rekenen op acht à twaalf miljoen euro nettowinst door haar successen bij UEFA en spelerstransfers. Zes jaar geleden was de situatie helemaal anders. In 2018 kwamen de Britse eigenaars terecht in een club met negatief eigen vermogen. “In het begin gaven de nieuwe eigenaars veel leningen uit om de club liquide te houden. Vervolgens werden deze leningen dan naar eigen vermogen geconverteerd, waardoor de club haar negatief eigen vermogen kon uitwissen”, vertelt Florence. “Toen de goede resultaten kwamen, konden we als club zelf inkomsten uit onze sportieve en financiële successen genereren. Nu zijn we eindelijk hersteld van de vroegere slechte financiële situatie.”
Union SG staat bekend om een voorzichtig financieel bestuur. Zo stelt de club limieten op haar spelerslonen, wat echter resulteert in een hoger spelersverloop. “Ondanks onze successen van de voorbije jaren kiezen we bewust om onze lonen niet plots te verdubbelen om bepaalde spelers te behouden”, duidt Florence. “De successen kunnen zomaar wegvallen, maar contracten lopen wel drie à vier jaar.”
Als je de vele faillissementen bekijkt in het voetbal, dan valt daar alvast iets voor te zeggen. Dat heeft Florence ook geleerd uit haar vorige werkervaring. “Toen ik bij het Auditoraat voor de Licenties van de KBVB werkte, zag ik veel voetbalclubs in de problemen komen, omdat ze hun hoge lonen niet meer konden betalen, en door liquiditeitsproblemen uiteindelijk failliet gingen. Clubs zitten niet op een grote stapel cash.”
Aan de inkomstenkant probeert Union via transfers zo liquide mogelijk te blijven. Zo worden transfers doorgaans met een termijnplan afbetaald. “We stellen ons flexibel op naar de clubs die onze spelers kopen om in verschillende stukken te betalen. Dit zorgt ervoor dat we vaste inkomsten hebben voor de komende periode”, vertelt Florence. “De keerzijde hiervan is dat het voor de fans soms moeilijk te begrijpen valt wat er met het volledige bedrag van de transfer gebeurt.”
Nu de club break-even draait, kijkt het met een open mindset om haar liquiditeitspositie verder te versterken. Zo heeft Union, atypisch voor een voetbalclub, al gebruik gemaakt van een crowdlending platform om twee miljoen op te halen om de vooruitbetalingen van belastingen te financieren. “Het crowdlending experiment was zeer succesvol omdat we binnen een uur al het gevraagde geld hadden opgehaald. Dit opent opties voor de toekomst om buiten de traditionele manier van werken bij voetbalclubs geld op te halen”, stelt Florence.
Het Joseph Marienstadion is iconisch. Gelegen in het Dudenpark, ademt het stadion de identiteit van de club uit. Toch zijn ze er binnen Union unaniem over eens dat een nieuw stadion zich aandient. Door het huidige stadion is de operationele marge van Union namelijk gelimiteerd. “Door ons stadion zijn onze commerciële sponsorinkomsten maar een vijfde van dat van andere topclubs. We hebben geen vip-boxen en vip-eetgelegenheid om sponsors te overtuigen”, duidt Florence. “Ook de supporterscapaciteit is maar een derde van die van de topclubs.” Volgens de regels van UEFA mag Union niet in haar eigen stadion spelen in Europese competities door de beperkte capaciteit.
Maar ook operationeel ervaart Union problemen. “De spelers trainen normaal in Zaventem, maar moesten tot voor kort nog naar Lier gaan om te trainen. Het zou veel gemakkelijker zijn om al deze verspreide faciliteiten dichter bij huis te hebben”, aldus Florence.
Union SG kiest dus resoluut voor een nieuw stadion. “Een deel van onze cash steken we nu telkens in het nieuwe stadion. Hoewel we nog wachten op de vergunning zijn we het stadion al concreet aan het uitwerken. Zodra we een go krijgen, kan het dus heel snel gaan”, vertelt Florence.
Union wil in de toekomst ook verder investeren in de jeugdacademie. “Ondanks onze grote sportieve en financiële successen met aangekochte spelers door onze data-analyses, willen we ook onze eigen talenten kweken met het Union DNA. Het is een deel van onze sociale verantwoordelijkheid”, stelt Florence. “Er loopt veel talent rond in Brussel, en het is belangrijk dat deze jonge spelers hier kunnen blijven, in plaats van naar een ander Europees land te verhuizen.” Zo kijkt Union op naar de talentenfabrieken van ontwikkelende academies van enkele Belgische clubs. Door hun sterke jeugdopleiding kweken ze telkens grote talenten die ze aan een mooi bedrag kunnen doorverkopen om zo hun liquiditeitspositie te versterken. “Ook al verlaten talenten de jeugdacademie op hun vijftiende, je verdient later een solidariteitsbijdrage als ze worden doorverkocht.”
In het voetbal draait alles op liquiditeit. De boekhoudkundige balans heeft namelijk niet dezelfde waarde in het voetbal als in andere sectoren om de gezondheid van een organisatie te bepalen. De waarde van voetbalspelers – als immateriële activa – wordt boekhoudkundig namelijk vastgelegd op hun aankoopwaarde, rekening houdend met de jaarlijkse waardevermindering door het aflopen van het contract. “Hoewel de speler door goede prestaties tien keer zoveel waard kan zijn, zal hiermee boekhoudkundig geen rekening gehouden worden”, duidt Florence.
Liquiditeit is des te belangrijker voor Belgische voetbalclubs. “Het verdienmodel van Belgische clubs zijn transfers. Dit is allesbehalve een stabiele inkomstenstroom”, weet Florence. De voorbije faillissementen van Belgische voetbalclubs waren dan ook het resultaat van lonen en facturen die niet op tijd betaald werden. “De nieuwe plannen van de UEFA om spelers meer macht te geven in transfers en in het eenzijdig breken van het spelerscontract, spelen dus niet in de kaart van de Belgische voetbalclubs.”
Het negatieve eigen vermogen van Union zes jaar geleden is helaas geen uitzondering in het Belgische voetbal. “Van de 25 profclubs, waren er, in het seizoen 2023-2024, maar zeven die winst gemaakt hebben”, weet Florence. Daarom voeren de Pro League, voetbalbond en de UEFA regels door om de governance van voetbalclubs aan te pakken. De focus ligt vooral op een positief eigen vermogen en op squad spent ratio – een ratio van de lonen van spelers en operationele inkomsten.
Toch hebben bepaalde clubs het niet gemakkelijk. “Sommige clubs zijn nog aan het herstellen van COVID, anderzijds neemt de ongelijkheid tussen de topclubs en kleinere clubs toe”, stelt Florence. Om dit op te lossen is er een solidariteitsmechanisme om de Europese successen beter te verdelen. “Een verhoging van deze solidariteitsbijdrage kan een oplossing zijn om de kleinere teams te steunen, op voorwaarde dat dit geld goed gebruikt wordt, zoals voor de jeugdwerking.”
Ten slotte zorgen de vele overnames in de Belgische competitie ook niet voor de gewenste stabiliteit. “Nieuwe eigenaars kennen vaak de specifieke regels van de competitie en de bond niet. Door hun hoge ambities handelen ze daarom te snel en spelen ze te veel met de limieten. Hierop volgen sancties”, duidt Florence. Stabilisatie van de eigenaars zal volgens Florence daarom ook helpen in stabielere financiën van de voetbalclubs.
Een voetbalclub kiest haar targetgroep niet. Families, ouderen en jongeren, allemaal komen ze naar een voetbalmatch. Bovendien heeft een voetbalclub doorgaans een emotionelere stakeholder. “Als voetbalclub moet je enerzijds heel open staan, maar ook een identiteit creëren waar de supporters zich bij aansluiten”, stelt Florence. “Het is daarom zo belangrijk om dicht bij de fans te staan.”
Ondanks de recente successen, kiest Union er daarom voor om haar ticketprijzen in de lagere prijsklasse te houden. “We kunnen onze tickets gemakkelijk duurder maken, en nog steeds uitverkocht zijn, maar dit doen we bewust niet. We willen onze trouwe fans behouden, niet onze one shot fans.”
Voor de supporters blijft het frustrerend om jaarlijks zoveel spelers, waar je een band mee opbouwt, te zien vertrekken. Florence is er echter van overtuigd dat deze frustratie meevalt. “Ondertussen vertrouwen de supporters dat ook de volgende speler hetzelfde niveau zal halen.” Het is volgens Florence moeilijker om de verwachtingen van de supporters te managen. “Hoewel kwalificeren voor Europa een meerwaarde betekent voor de club en onze supporters, willen supporters telkens meer, zeker na ons kampioenjaar.” Ook het nieuwe stadion is een moeilijke zet. “Het is niet gemakkelijk om een nieuw stadion te bouwen met dezelfde Union-uitstraling, maar we gaan er alles aan doen om dit te realiseren”, duidt Florence. “De supporters zijn zich ook bewust van de limieten van het stadion.”
“Enkele jaren geleden konden we onze inkomsten uit merchandising niet bepalen”, stelt Florence. “Ondertussen hebben we veel goedgemaakt om een gedetailleerder en realtime overzicht te krijgen op onze financiën.” Door de introductie van een nieuw ERP-platform, en het inwerken van processen en meer details, heeft de club ervoor gezorgd dat ze op elk moment haar operationele en sportieve uitgaven en inkomsten kan analyseren. “Het is belangrijk dat we de digitalisatie en automatisatie niet te snel doorvoeren, om zo ons team niet te verliezen. Toch doen we het op digitalisatievlak, in vergelijking met andere voetbalclubs, redelijk goed.”
CFO bij een voetbalclub is volgens Florence een heel niche rol. “Terwijl CFO’s in andere sectoren veel tijd spenderen aan het analyseren van cijfers, is de rol in onze sector veel praktischer. Zo creëer je als CFO een grote toegevoegde waarde. Ten tweede is je rol veel minder afgelijnd dan in traditionele sectoren.”
Union is in organisatiestructuur ook nog een kleine ploeg. Op administratief vlak werken er 35 mensen voor Union, waaronder drie accountants en twee financiële rollen in het financieel departement. “Dit kleine team zorgt ervoor dat je veel dichter bij de supporters staat”, vertelt Florence. “Zo sta ik bijvoorbeeld ook soms te werken in de fanshop.” Ten slotte zijn flexibiliteit en passie noodzakelijk als je werkt voor een voetbalclub. “Werken in het weekend is part of the game.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
