Het einddoel is een zelfsturende organisatie

Onze medewerkers krijgen meer zicht op de meerwaarde van hun werk

De financiële afdeling van Colruyt Group gaat door zeer grote veranderingen, met een reorganisatie naar een procesgeoriënteerde structuur én een volledig nieuwe software. Tegelijk blijft cfo Stefaan Vandamme alle afdelingen ondersteunen bij nieuwe en innovatieve projecten.

Wat is uw belangrijkste prioriteit op dit ogenblik?

Stefaan Vandamme: De financiële afdeling zit volop in een grote transformatie. In het Colruyt Group-jargon noemen we dat een kanteling: we gaan van een functionele organisatie naar een procesgestuurde aanpak. Medewerkers maken nu deel uit van een hele keten, waarbij alle financiële processen voor één bepaalde of meerdere operationele eenheden door één team worden gevoerd. Een team van financemedewerkers zorgt nu bijvoorbeeld voor alle binnenkomende en uitgaande facturen alsook de algemene boekhouding en financial controlling voor de winkelformules Okay, Bio-planet en Cru. Een ander team staat in voor alle non-food winkelformules: Collishop, Dreamland en Dreambaby. Zo hebben we voor de Belux-organisatie twaalf teams gecreëerd die telkens instaan voor een heel proces (order-to-cash, purchase-to-pay, financial controlling en accounting) van een bepaalde operationele eenheid of een groep daarvan. Op die manier is elk team ook het enige aanspreekpunt voor elke winkelformule.

Wat is daarvan de impact op de medewerkers?

Stefaan Vandamme: Die is echt niet te onderschatten. De medewerkers van de vroegere klanten-, leveranciers-, algemene boekhouding en financial controlling werken nu op een heel andere manier. Ze handelen nu meer verschillende taken af binnen hun vakgebied (bijvoorbeeld algemene boekhouding). Dat maakt hun werk interessanter. Die taakverbreding gaat gepaard met de opdracht om zelf te zorgen voor verbeteringen in het proces. Medewerkers krijgen meer autonomie om zelf bij te sturen waar nodig. De teams zitten ook fysiek samen om de communicatie te maximaliseren. Bij dit alles houden we uiteraard rekening met de nodige scheiding van functies.

Op die manier willen we een aantal doelstellingen combineren. Ten eerste moet de verbondenheid tussen de financiële medewerkers en de rest van de organisatie verbeteren. Ze krijgen meer zicht op de meerwaarde van hun eigen werk in de volgende stappen van de keten. Zo zien ze het resultaat van hun werk. Het gaat ook om een innovatieve arbeidsorganisatie waarbij we de verantwoordelijkheid van de medewerkers stimuleren. Het einddoel op langere termijn is een zelfsturende organisatie.

Lukt het om alle medewerkers te laten meewerken aan procesverbeteringen?

Stefaan Vandamme: De continue verbetering die Colruyt Group verwacht van alle medewerkers krijgt ondersteuning door een netwerk van procesverantwoordelijken die samen met de kerngebruikers overleggen. Kerngebruikers maken deel uit van de financiële teams; dit is een rol en geen aparte functie. Dat overleg binnen de financiële afdelingen moet het mogelijk maken om verbeteringen in één proces snel over te zetten naar andere processen.

Daarbij komt dat Colruyt Group grote inspanningen levert om iedereen op te leiden en te coachen voor het opnemen van meer verantwoordelijkheid. Terwijl medewerkers vroeger gewend waren om problemen te melden aan de leidinggevenden en dan bleven wachten op een verbetervoorstel, is het nu de bedoeling om sneller zélf de handen uit de mouwen te steken, steeds in overleg met procesverantwoordelijken en andere collega’s. We hebben een beslissingsmatrix uitgewerkt voor operationele, tactische en strategische verbeteringen, met daarbij telkens de medewerkers die beslissen. Daarvoor is ook persoonlijk leiderschap nodig, dat we ondersteunen met een resem cursussen, zoals bijvoorbeeld over politieke vaardigheden. Dit alles moet voldoen aan ons VAK-evenwicht met vaardigheden, attitude en kennis. Voor die interne opleidingen staan we ook bekend in de buitenwereld: training is goed voor niet minder dan drie procent van onze totale personeelskost, jaarlijks bijna veertig miljoen euro.

De taakverbreding helpt ons op de arbeidsmarkt. We kunnen nu veel interessantere functies aanbieden. Onze leidinggevenden bijvoorbeeld doen nu het werk van een financemanager, waarbij ze een heel proces kunnen beheren. Het verloop ligt dan ook relatief laag.

Hoe combineer je de kanteling met de bestaande informatica?

Stefaan Vandamme: Een terechte vraag. Dit proces gaat inderdaad gepaard met een volledige vernieuwing van de software voor de financiële afdeling. Terwijl we vroeger werkten in een toepassing die Colruyt Group zelf had ontwikkeld voor de mainframe, stappen we nu over naar een bestaand pakket (SAP). Daarbij streven we naar een maximaal gebruik van de vooropgestelde best practices in het pakket, terwijl we de specificiteit van onze processen niet uit het oog verliezen. Er komt dus veel minder maatwerk aan te pas dan vroeger. Zo stellen we ons zeker van een vlot onderhoud en een snelle implementatie van alle updates. Onze belangrijke financiële functies vinden plaats in het nieuwe pakket, maar daarvoor moeten we wel samenwerken met een hele reeks van andere toepassingen. Dat betekent dat we voorzien in een duizendtal interfaces. Daar zit wel nog maatwerk tussen.

Een dergelijke grote verandering loopt altijd de kans om op weerstand te stuiten. Toch merk ik dat weinigen nog terug naar het oude systeem willen, zeker nadat ze de nieuwe software een tijd hebben gebruikt.

De implementatie verloopt in diverse golven, waarbij telkens een heel financeteam (voor één of meerdere van onze winkelformules) op het nieuwe systeem inplugt. De grootste eenheid komt het laatst aan de beurt, met de overschakeling van Colruyt nv – de Belgische supermarkt – in april 2020. Op dat ogenblik plukken we de grootste vruchten van het nieuwe systeem, omdat we dan de meeste intercompany-transacties van de groep automatisch kunnen verwerken.

Door die stapsgewijze implementatie leren we telkens bij en passen we het proces aan. Op die manier hadden we al besloten om de medewerkers nog vroeger te betrekken en hen al tijdens de testfase te laten kennismaken met de software. Zo kennen ze al heel wat van het pakket nog voor het in productie komt.

Is die financiële software ook verbonden met de ander processen via dezelfde software?

Stefaan Vandamme: Neen, elke operationele eenheid kiest zelf de beste software voor de eigen organisatie. Mens & Organisatie (hr) koos bijvoorbeeld voor Peoplesoft, aangevuld met andere oplossingen. Technics, Real Estate & Immo selecteerde ook SAP, aangevuld met extra tools. Je mag niet vergeten dat Colruyt Group zeer verscheiden activiteiten heeft: voeding, non-food, brandstof (Dats 24), food service (Solucious), windenergie, productie (vlees, kaas, koffie, wijn, brood), landbouw (de eigen bioboerderij Zilverleen), maar ook R&D, marketing en zopas nog de participatie in Scallog (een Franse fabrikant van magazijnrobots en zelfrijdende logistieke voertuigen), en deze opsomming dekt het geheel nog niet af. Sommige van de nieuwe activiteiten hebben onder andere te maken met een streven naar meer verticale integratie, waarbij Colruyt Group meerdere stappen binnen de keten van boer tot consument beheert. Die strategie verklaart ook de omvang van onze IT-afdeling: meer dan 950 medewerkers in België, 25 in Frankrijk en 400 in India.

Het grote aantal IT-ers staat in contrast met het aantal medewerkers in de financiële afdeling.

Stefaan Vandamme: Dat past perfect bij de strategie van het bedrijf. Finance ondersteunt de operationele eenheden. Bij Colruyt Group is het niet de financiële afdeling die de strategie bepaalt of de businesscase maakt. Wij helpen de medewerkers met de ideeën en projecten. We doen natuurlijk een controle van de verwachte financiële resultaten, maar het is niet onze taak om op de rem te gaan staan. Als er goede ideeën zijn, dan moeten we zorgen dat daar geld en ondersteuning voor is.

Businessanalyse hoort, in tegenstelling tot financial controlling, niet bij de financiële afdeling. Vanwaar dat onderscheid?

Stefaan Vandamme: Financial controlling is maar een deel van de informatie waar een operationele afdeling mee aan de slag gaat. Daarnaast zijn er nog marketingdata, supplychaingegevens, informatie over personeelszaken enzovoort. De businessanalist brengt dat allemaal samen en dat rapport vormt een van de elementen voor de beslissingen binnen een operationele eenheid. Het is een duidelijk signaal naar de hele organisatie dat de leidende rol is weggelegd voor de operationele managers. Zij hebben opleidingen gekregen om al die verschillende gegevens te kunnen interpreteren. Ze moeten bijvoorbeeld in staat zijn om zelf hun businesscase te maken. De financiële afdeling heeft in zoverre een bijzondere rol omdat we van oudsher verantwoordelijk zijn voor de rapportering. We blijven de ontwikkelingen in de afdelingen opvolgen en helpen bij de interpretatie van de cijfers. In het kader daarvan hebben wij trouwens elke maand een financiële rapportering voor elke operationele eenheid.

Dat de operationele afdelingen zelf beslissen over hun strategie hoort bij het DNA van het familiale ondernemerschap. Hier kijken we in de eerste plaats naar de lange termijn. Een strategie of investering beoordelen wij op haar merites binnen enkele jaren. We zijn dan wel beursgenoteerd, waarbij we verplicht zijn om verwachtingen op korte termijn te formuleren, maar dat verhindert ons niet om verder te kijken dan het volgende half jaar. Wanneer we verwachtingen soms niet halen, is dat gewoonlijk omdat we geen compromissen willen sluiten over het objectief op de lange termijn.

Hoe past de aankondiging om te investeren in een waterstoffabriek in die strategie?

Stefaan Vandamme: Colruyt Group is al een tijd aan de slag met experimenten rond waterstof als alternatieve duurzame brandstof. In ons magazijn in Halle rijden binnenkort tientallen heftrucks die waterstof tanken die we zelf met windenergie hebben geproduceerd. Dat is klein begonnen met enkele trucks en nadien uitgebreid. Intussen hebben we het eerste groene waterstoftankstation geplaatst binnen het bestaande Dats 24-tankstation van Halle. We zijn van plan op korte termijn nog een drietal bijkomende waterstoftankstations te installeren, verspreid over het land. We hebben ook al een vrachtwagen op waterstof, die volgend jaar op de openbare weg zal rijden, na zijn homologatie. Intussen hebben we ook een aantal waterstofwagens aangekocht voor de medewerkers. Ikzelf kan nu een tijdje met een waterstofwagen rijden om een gevoel te krijgen van de meerwaarde en om promotie te maken voor de nieuwe technologie. Zelf ben ik alvast enthousiast. Colruyt Group gelooft in de duurzame meerwaarde van waterstof als een van de energiebronnen voor alle mogelijke transportmiddelen in een toekomst waarin we geen CO2 meer mogen uitstoten.

We gaan ervanuit dat in de transitieperiode steeds meer wagens op waterstof zullen rijden. Dan moeten we ook zorgen voor een duurzame productie – op basis van windenergie – om de nodige volumes te leveren. Intussen loopt er een haalbaarheidsstudie om te bekijken of er een mogelijkheid is om infrastructuur te bouwen. We beseffen dat de geproduceerde volumes eerst de vraag zullen overstijgen, daarom voorzien we in gelijktijdig drie toepassingen in het project: verkopen als brandstof, verkopen voor industriële toepassingen en injectie in het gasnetwerk. Op die manier wordt ook het aardgas een stukje duurzamer, met een lagere CO2-uitstoot. Als brandstofretailer mikt Colruyt Group op waterstof als energiebron voor auto’s, vrachtwagens, schepen en andere transportmiddelen, maar daar moet wel nog verder onderzoek naar gebeuren. Dan komt het zakelijk plan ten volle tot ontwikkeling.

Toch dringt de vraag zich op: past de productie van waterstof in het geheel van de activiteiten van Colruyt Group?

Stefaan Vandamme: Ik begrijp de vraag. Het DNA van Colruyt Group bestaat uit ondernemerschap in de kleinhandel. Gaandeweg is dat uitgebreid naar tankstations, groothandel, food service, windenergie, enzovoort. Ik vind dat er nog altijd een verband is met de oorspronkelijke activiteiten. Ook voor die nieuwe investeringen willen we dat er een bepaalde synergie bestaat. Tegelijk beseffen we dat innovatieve projecten met een groot potentieel er komen door out of the box te denken. We willen ons niet beperken of het ondernemerschap indijken. Samen moeten we daar een evenwicht in vinden.

Het is in ieder geval zo dat de financiële afdeling niet de laatste hindernis mag zijn die de innovatie afstopt. Ik ga die goede ideeën niet afremmen. Colruyt Group beschikt over redelijk wat financiële mogelijkheden. Zo hebben we bijvoorbeeld geen schulden. Als de businesscase goed is, doen we er alles aan om het project te realiseren.

Colruyt Group presenteert zich als een duurzaam bedrijf. Wil dat ook zeggen dat finance duurzaam is?

Stefaan Vandamme: Dat is een moeilijke vraag. De financiële afdeling biedt een ondersteunende dienst aan de rest van de organisatie, ook van die duurzame projecten. Dat is onze belangrijkste functie. Daarnaast vind ik dat we met de herorganisatie van onze dienst de situatie van onze medewerkers sterk verbeteren. Die krijgen nu veel interessanter werk en dat zal de tevredenheid zeker verbeteren. In een nog bredere context onderzoeken we of financiële processen zoals betalen nog duurzamer kunnen. We weten intussen dat de productie en het gebruik van cashgeld veel nadelen heeft. In dat opzicht zijn we voorstanders van meer elektronische betalingen.