“Kosten besparen is niet het eerste doel”

Bedrijven willen hun processen optimaliseren. De financiële managers van Ardo, De Lijn en Carrefour nemen daarvoor steeds meer de leiding op zich. Zij werken samen met medewerkers van operationele afdelingen om niet alleen efficiënter te werken, maar ook de klanten beter te bedienen. Softwareleveranciers als SAP en Basware bieden tools en kennis om dat te ondersteunen.

Finance in dienst van de klant

Bedrijven willen hun processen optimaliseren. De financiële managers van Ardo, De Lijn en Carrefour nemen daarvoor steeds meer de leiding op zich. Zij werken samen met medewerkers van operationele afdelingen om niet alleen efficiënter te werken, maar ook de klanten beter te bedienen. Softwareleveranciers als SAP en Basware bieden tools en kennis om dat te ondersteunen.

Wat zijn voor jullie op dit moment de prioriteiten op het vlak van procesoptimalisatie in jullie bedrijven?

Davy Claerhout: Ardo is een leverancier van diepvriesgroenten. De aanpak om de processen efficiënter te maken, is gelinkt aan onze strategie van duurzame en winstgevende groei. We focussen op drie thema’s: duurzaamheid, landbouw en digitalisering. Ardo is al heel actief op het vlak van digitalisering van de landbouw. Het gaat om de inzet van drones, robotica, precisielandbouw op het vlak van water, besproeiing, teeltkeuze enzovoort. De basis is steeds de analyse van data. De financiële afdeling levert daarin een belangrijke bijdrage.

De covid-crisis is een onmiddellijke enabler om digitaal samen te werken in een internationale omgeving. Ik zat vroeger drie keer per week op een vliegtuig. Nu heb ik al een half jaar geen luchthaven meer gezien, maar ik zorg er wel voor dat mensen uit de hele wereld samenwerken in een goede workflow, zonder papier en in een strak goedkeuringsproces. Finance bekleedt hierin de leidende rol.

Thierry Michiels: Bij Carrefour werken we aan het omkeren van de piramide. Vroeger legde het hoofdkwartier allerlei zaken op aan de winkel; nu zeggen de supermarkten ons wat ze nodig hebben. We doen alles in functie van een goede bediening van de klant. De centrale diensten werken nu voor de collega’s in de winkel. Dat is een volledig andere mentale instelling.

Het is van belang altijd een evenwicht te zoeken: klantentevredenheid vergroten en tegelijk de omzet ontwikkelen en de kosten bewaken. Zo willen we ons resultaat verbeteren door efficiënter te werken. Processen die niet bijdragen aan die doelstelling gaan we ontmantelen en de betrokken medewerkers anders inzetten. Bestaande processen blijven we continu monitoren en verbeteren.

Een recent voorbeeld is onze aanpak van de externe bewaker aan de supermarkt. In het kader van de coronamaatregelen was het zijn taak om te tellen hoeveel klanten de winkel binnenkomen. We hebben nu in alle winkels een meetinstrument geïnstalleerd dat zelf telt en de deuren sluit als de limiet bereikt is. Diezelfde investering gebruiken we intussen ook om de medewerkers het signaal te geven dat een kassaversterking nodig is bij een plotse golf van nieuwe klanten. We doen er nu alles aan om voor elke investering te blijven onderzoeken hoe we die nog beter kunnen inzetten.

Sylvie Verroken: Met De Lijn hadden we de voorbije jaren problemen met ritten die niet gereden werden en haperende informatie naar de reizigers. Met het installeren van enkele kleine leanprocessen hebben we de niet-gereden ritten op één jaar tijd meer dan gehalveerd. Hetzelfde geldt voor de reizigersinformatie: die is ook drastisch verbeterd.

Als organisatie moet je soms keuzes maken bij het afwegen van klantenengagement en kosten. Voor ons is klantentevredenheid nu echt een prioriteit. Dat betekent niet dat we de kosten uit het oog verliezen, maar we investeren wel heel gericht.

Nu kijken we naar het procure to pay-proces. Ook hier is kostenbesparing niet het eerste doel, hoewel De Lijn in een moeilijke budgettaire situatie zit. Als je echter weet dat De Lijn tot 2018 aangestuurd werd via vijf verschillende regio's die helemaal anders werkten, met andere systemen en regels, dan is het beter te focussen op één manier van werken die de medewerkers accepteren. Nu ligt onze focus op het veranderingstraject, waarbij medewerkers zelf vaststellen dat ze er snel in slagen om de waste te verminderen. Ik ga ervan uit dat de kostenbesparing volgt. De prioriteit is om end-to-end samen te werken doorheen alle betrokken businessunits en de vroegere regio’s. We betrekken wel meteen de ICT-afdeling erbij.

Michel Haesendonckx: Dat zijn mooie projecten rond digitalisering, bij Ardo over de inzet van data in de landbouw, bij Carrefour over het telapparaat dat acties in gang zet. Als Sylvie zegt dat ze ICT meteen betrekt bij de projecten, dan past dat perfect bij wat wij met SAP aanbieden. We focussen ons sterk op de digital twin, waarbij de realiteit gecapteerd wordt door een veelheid van data zodat de organisatie daarop kan sturen om het eindresultaat te beïnvloeden.

Het is belangrijk om van bij het begin te kijken naar de best practices die al ingebakken zijn in de systemen en daar handig gebruik van te maken. De data over de processen zetten we nu ook steeds meer bij elkaar, zodat er een analyse kan plaatsvinden. Het doel is dat het systeem in de toekomst zelf automatische procesverbeteringen voorstelt. Deze aanpak noemen we we business process intelligence (BPI).

Reinier Naafs: Basware is gespecialiseerd in het procure to pay-proces. Samen met onze partners hebben we een heel ecosysteem dat bedrijven daarbij kan ondersteunen. We brengen heel veel data bij elkaar, maar hoe creëer je daar waarde mee en welke stakeholders zijn nodig? Dat is overal anders. Ardo doet aan slimme landbouw. Carrefour en De Lijn willen de klantenervaring verbeteren. Je hebt telkens andere medewerkers nodig die weten hoe waarde te creëren op basis van die data. Goed leiderschap is de sleutel om het geheel naar een hoger niveau te brengen.

Strategie

Davy Claerhout: Ardo heeft altijd het voortouw genomen met duurzaamheid. We hebben nu een voorsprong en we beseffen steeds beter dat er ook geld mee te verdienen valt. Er is natuurlijk wel een kost, maar die kan je compenseren en je kan die ook reduceren. Hoe zorg je dat je minder pesticiden en water nodig hebt? Dat kan met precisielandbouw. Op die manier breng je de gewenste producten naar de klant en bespaar je tegelijk kosten, op een duurzame manier. Dat is de kern van onze strategie.

Thierry Michiels: We gebruiken een toepassing waarmee klanten commentaar geven over hun aankopen en winkelbezoek. Die tool geeft ons meteen een snelle en rijke feedback, rechtstreeks van de consument. Die reacties zijn nu de leidraad van onze werking. Het levert ook statistisch significante data op, waarmee je echt aan de slag kan. De klant wijst op een probleem en wij pakken dat aan. De commentaren leiden tot acties die meteen onze strategie ondersteunen.

Voor ons gaat duurzaamheid meer om het verankeren van veranderingen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat de leanmethodes daarvoor zorgen. We gaan op de vloer bij de medewerkers die het waarmaken. Als we met hen discussiëren, gaan ze zelf de noodzaak inzien en doen ze wat nodig is. We hadden bijvoorbeeld allang een systeem om de dagindeling van elke medewerker te organiseren, maar dat werd niet optimaal gebruikt. Nu stellen ze zelf vast dat de klanten wel degelijk nood hebben aan het juist invullen van elke taak. Die tool blijkt dan nuttig. Ik ben ervan overtuigd dat je een verandering alleen maar duurzaam maakt als de medewerkers zelf die stap zetten.

Sylvie Verroken: Als dergelijke optimalisaties te veel vanuit finance worden aangestuurd, moet je erop letten dat het niet puur als een kostenbesparing wordt gepositioneerd. Natuurlijk let je als cfo ook op de kosten, maar door het lean maken van processen en ze te standaardiseren, wil ik niet in de eerste plaats een kostenbesparing realiseren. De verbeterde reisinformatie komt vooral onze reizigers ten goede en daar genieten onze chauffeurs ook van. Ook in de backoffice is dat zo. Als je de processen eenvoudiger maakt, zal het werk sneller gedaan zijn. Dan komen er andere ideeën om waarde te creëren. Daardoor zal de kostenbesparing er ook komen. Dat mag je niet doorkruisen door met een chronometer naast de medewerkers te staan. Mijn uiteindelijke doelstelling is net om hen te ontlasten, zodat ze vanzelf meedenken aan het creëren van waarde voor het bedrijf. Om die reden doe ik mijn job echt graag.

Michel Haesendonckx: Het valt me op dat de financiële verantwoordelijken rond de tafel het vaak hebben over klantentevredenheid. Dat merk ik steeds meer: finance focust op het creëren van waarde voor het bedrijf. De financiële processen kunnen worden geautomatiseerd. Zo sparen we tijd om zaken te doen die meer waarde toevoegen voor het bedrijf, zoals het actief betrokken zijn bij het realiseren en monitoren van de strategie.

Sylvie wees al op het verschil met het vroegere cost cutting. Toen werden de ROI en de businesscase volledig doorgerekend. Alle argumenten waren kwantitatief. Nu draait het meer om een gezonde mix tussen kwantitatieve en kwalitatieve voordelen die op langere termijn resultaat opleveren. De rij aan de kassa bijvoorbeeld, je kan die wel meten, maar wat is de impact op de klantentevredenheid? Dat moet je afwachten.

Reinier Naafs: De basis zijn opnieuw de data over het proces en over de verwachtingen van de klant, om in functie daarvan nieuwe oplossingen en businessmodellen uit te werken. Dergelijke analyses sturen aan op nieuwe types van service. Predictive maintenance is een mooi voorbeeld. Aanbieders gaan langetermijncontracten aan waarmee ze de goede werking van de machines en systemen voor jaren garanderen. Zo genereren ze geheel nieuwe inkomensstromen. Alle afdelingen en functies stellen de klant centraal en willen daarop sturen. Dat zien we ook bij Basware. Bedrijven willen wel efficiëntie winnen met nieuwe systemen, maar ook hun klanten beter bedienen.

Waarom is de financiële afdeling daarbij betrokken?

Davy Claerhout: Henry Ford, een pionier inzake procesoptimalisatie, zei al: als je de mensen had gevraagd wat ze wilden, dan was hun grootste wens een sneller paard. De taak van finance is om bij het optimaliseren van de processen net dat breder perspectief te bieden, de afdelingen bij de hand te nemen met een nieuwe visie op de toekomst om samen een aantal stappen verder te kijken. Zo krijgen de afdelingen zicht op nieuwe manieren om omzet en winst te creëren. Dat is een evolutie voor de financiële afdeling. Vroeger deden we meer onderhoud, sleutelden we hier en daar wat bij. Nu zijn we veel meer de ingenieur die een nieuw systeem ontwerpt.

Thierry Michiels: Carrefour evolueert naar een klantgerichte organisatie. Ik heb indicatoren geïnstalleerd die dat opvolgen. We zijn erin geslaagd om de net promotor-score - een indicator voor klantentevredenheid - volledig door te vertalen naar financiële parameters. Dat toont aan dat we als finance in staat zijn om mee te praten met de operationele collega’s. Een voorbeeld: klanten beoordelen versheid niet enkel op een rationele manier. Voor de klant houdt dat bijvoorbeeld ook in dat er genoeg keuze is. Bij fruit en groenten mag er geen lege plek zijn. Als het van finance afhangt, zou er elke dag net voor het sluitingsuur nog één appel in de bak liggen, maar voor de klanten is dat niet goed. Die ene appel is voor hen een teken dat de beste al verkocht zijn. Ook 's avonds moet er dus nog een volle bak appels zijn, want dan vinden de klanten dat ze kunnen kiezen uit voldoende verse producten. We zijn erin geslaagd om de financiële parameters beter af te stemmen op dergelijke operationele bekommernissen en omgekeerd.

Waarom zou specifiek finance de procesoptimalisering op zich nemen?

Thierry Michiels: De financiële afdeling van Carrefour is daar al meer dan vijftien jaar mee bezig, veel vroeger dan andere afdelingen. In die tijd was er de uitdaging om de financiële afdelingen onder te brengen in shared service centers in verre landen. Toen hebben we onze processen aangepast om evengoed te presteren en zelfs beter. De winkels hadden toen die uitdaging nog niet, maar nu wel. Nu staan ze in concurrentie met e-commerce en andere nieuwe spelers. Dat is hun burning platform.

Sylvie Verroken: Voor mij is procesverbetering niet noodzakelijk een taak van finance. Het hangt af van de maturiteit van je organisatie. Als je opstart, is het belangrijk dat de trekkersrol bij een persoon en team ligt dat daar passie voor heeft en erin gelooft. Voor mij is het belangrijk dat de operaties de leiding hebben over hoe hun proces verbeterd kan worden. Wat ik wel merk, is dat finance altijd instaat voor de governance. Daar verwees Michel ook naar toen hij het had over process mining. Finance houdt het kompas vast om in al die data de juiste elementen in het oog te houden. Zo zien we ook waar de inefficiënties zitten.

Bij mijn vroegere werkgever Akzo Nobel hadden we een lijns- en een procesorganisatie die op gelijke hoogte rapporteerden. Beide kanten hebben de vrijheid om verbeteringen door te voeren zonder hiërarchische verschillen. Ik geloof in dat model, maar zoiets kan niet van vandaag op morgen.

Reinier Naafs: Binnen organisaties wordt nog te veel in silo’s gewerkt en zijn veel bedrijven nog niet volwassen genoeg om de volgende stap te zetten. Onderzoek wijst uit dat onder andere de bedrijfscultuur een van de grootste obstakels is voor het goed uitvoeren van digitale transformatieprogramma’s. Procesverbetering kan gebeuren vanuit meerdere afdelingen, het gaat erom het juiste dreamteam te creëren en de silo’s te doorbreken. Wij merken dat finance steeds vaker de regierol op zich neemt en de verbinding zoekt.

Michel Haesendonckx: Ik denk ook niet dat het absoluut finance moet zijn. Multifunctionele teams leveren mooi werk. Dat merk je ook als je masterdata centraal wil opzetten: je hebt de inbreng van alle afdelingen nodig. Finance is wel de trechter waar alle processen en afdelingen samenkomen. Daar wordt alles vertaald in één taal: euro's.

Thierry Michiels: Als je als finance betrokken wordt bij procesoptimalisatie, is het risico, zoals hier eerder aangehaald, dat je meteen als cost cutter wordt weggezet.

Davy Claerhout: Klopt. Financiële medewerkers moeten eraan blijven denken: you can't shrink yourself to greatness. Finance is meer dan cost cutting. Wij bepalen mee waar het bedrijf het best in investeert.

Sylvie Verroken: Het onderzoeken van de businesscase is natuurlijk een kerntaak voor finance. Daarnaast hoort een cfo rekening te houden met het effect van een beslissing op het engagement van de medewerkers en de klantentevredenheid. Als cfo van De Lijn ben ik nauw betrokken bij die businesscases en de governance, maar de collega’s die de waarde leveren, werken niet op de financiële afdeling. Op deze manier moeten we samenwerken en kunnen we van elkaar leren.

Dan hoeven we niet alles over te laten aan een procesdepartement dat zich volledig focust op een optimale efficiëntie, maar soms minder diep in de business zit. Ik geloof veel meer in het hybride model, waarbij de verschillende afdelingen samenwerken in een dagelijkse spanning en een schuring van ideeën.