Melexis hervormt strategie voor snellere innovatie

We brengen gemiddeld één nieuw product per maand op de markt

Melexis staat op het kruispunt van heel wat omwentelingen: een rollercoaster van technologische, geopolitieke en culturele veranderingen. Om aan de nieuwe verwachtingen en eisen tegemoet te komen, heeft het bedrijf zijn strategie aangepast. Cfo Karen van Griensven legt uit wat haar rol is in die kantelmomenten.

Wat is de strategie van Melexis en hoe is die de laatste tijd aangepast?

Karen van Griensven: “Melexis levert van oudsher oplossingen voor de automobielindustrie die zijn gebaseerd op halfgeleiderchips. Onze ingenieurs ontwerpen die in functie van de vraag van de autofabrikant. Ons design laten we vervolgens produceren door gespecialiseerde fabrikanten. Wij voeren wel de tests uit op de chips en het eindproduct. Het succes van het bedrijf is nauw verbonden met een heel specifieke cultuur, gebaseerd op creatieve innovatie en operationele aandacht voor lean en kwaliteit. De focus ligt daarbij op onze medewerkers en teams, en in de eerste plaats op onze klanten. Op die manier slagen we erin om gemiddeld één nieuw product per maand op de markt te brengen.

Die toepassingen komen in steeds meer voertuigen terecht en hun aantal stijgt naarmate de wagens luxueuzer worden. De trend naar elektrische auto's versterkt die evolutie nog aanzienlijk. Dat is voor ons dus een zeer belangrijke markt. Die tendens zorgt ook voor belangrijke verschuivingen bij onze afnemers. De voorlopers van de electric vehicles zijn Tesla en intussen vooral de Chinese fabrikanten. Die laatsten verkopen nu al meer dan zestig procent van de elektrische wagens wereldwijd. Zij hebben een heel andere strategische aanpak dan onze traditionele Europese en vooral de Duitse afnemers. Om tegemoet te komen aan de eisen van deze nieuwe klanten, moeten wij onze eigen manier van werken aanpassen.”

Waarin zit die verandering bij de Chinese autofabrikanten?

Karen van Griensven: “Ze willen veel sneller gaan. Wanneer de Duitse fabrikanten een nieuw platform ontwikkelen, willen ze dat daarna een aantal jaren blijven hanteren en ontwikkelen met kleinere aanpassingen. De Chinese fabrikanten mikken op een nieuw platform om de twee jaar, veel sneller dan we gewend waren. Zij onderzoeken welke stappen in het productieproces ze parallel kunnen laten lopen of zelfs wegknippen om toch maar vlugger een nieuw model te lanceren. Zeker de Duitse constructeurs doen dat helemaal anders. Zij mikken in de eerste plaats op veiligheid en op dat vlak sluiten ze geen enkel compromis. De Chinezen en Tesla aanvaarden een berekend risico. Als toeleverancier moeten we dat tempo volgen.

Dat houdt voor Melexis in dat wij veel sneller moeten gaan werken. De raad van bestuur discussieerde al langer over die uitdagingen voor het bedrijf. Ik heb dan een analyse gemaakt van de situatie in onze organisatie en een weg gesuggereerd voor een oplossing. Ik heb op die manier concreet gemaakt wat we in de board allemaal al langer aanvoelden.

Er was nood aan een cultuurverandering. Het duurde te lang voor we in onze processen knopen doorhakten. We waren het gewend om in consensus te beslissen over nieuwe producten. Dat wil zeggen dat je moet wachten tot de laatste teamleader akkoord is. Die traagheid heerste ook bij de beoordeling van onze mensen. Melexis hecht zeer veel belang aan het ontwikkelen en het geven van groeikansen aan zijn medewerkers. Maar er moeten ook resultaten geboekt worden. Als die er onvoldoende zijn, moeten we snel actie ondernemen.”

Wat is dan de oplossing?

Karen van Griensven: “De cultuurverandering is het concreetst in de vermindering van het aantal teamleaders. Dat aantal hebben we drastisch teruggebracht, zodat er minder medewerkers moeten beslissen. We houden wel nog discussies, maar gaan vooruit als niemand expliciet neen zegt. Dat is consent in plaats van consensus. We moeten naar een omgeving waarbij we snel beslissingen nemen, zelfs als die niet perfect zijn. ‘Good enough for now, safe enough to try.’ Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat we onze producten sneller (en dus minder perfect) naar de markt willen brengen om dan verder te optimaliseren op basis van de feedback van de klanten. Dit doen we om tegemoet te komen aan de ontwikkelingssnelheid van de Chinese constructeurs, die dertig procent hoger ligt dan bij de Duitse autofabrikanten.

De cultuurverandering past in een sociocratische cultuur, die we intussen hebben ingevoerd. Enerzijds is die gericht op ondernemerschap en het durven nemen van risico's. We hebben nu teams van maximaal honderdvijftig medewerkers die autonoom beslissingen kunnen nemen. Tegelijk hebben we één managementlaag weggehaald. Dat moet het tempo al verhogen.

In de sociocratie staat dialoog voorop, met dat voorbehoud dat we knopen moeten doorhakken en niet blijven hangen in de discussie. Een van onze onafhankelijke bestuurders is professor bij de KU Leuven en heeft veel ervaring met sociocratie. Aan de universiteit is dit al langer ingevoerd.”

Wat is de rol van finance in de cultuurverandering?

Karen van Griensven: “Dat past in een emancipatiebeweging van finance die al langer bezig was en die er kwam door nieuwe eisen. Die eisen zijn een gevolg van de evolutie naar een overwicht van Aziatische autofabrikanten in onze sector. Toen zijn er haast onmiddellijk mondiale spanningen ontstaan die onder andere tot exportcontroles door de VS hebben geleid. Daarbij gaat het niet zozeer om de overmacht van China in de autosector, wel over het feit dat China de leidende positie van Amerika in geavanceerde halfgeleidertechnologieën in het gedrang brengt. Die technologieën zijn namelijk van nationaal belang voor onder andere AI-toepassingen. De overmacht van China in de autosector heeft tot protectionisme geleid met invoerheffingen en gerichte subsidies.

Omdat de meeste halfgeleiderchips heel wat Amerikaanse technologie bevatten, hebben we de goedkeuring van die overheden nodig om te mogen leveren aan Chinese klanten die op de zwarte lijst staan, zoals Huawei. Die complianceactiviteiten vallen ook onder mijn bevoegdheid. We krijgen met de financiële afdeling steeds meer taken toebedeeld. Daarbij treden we steeds meer op als de leverancier van de objectieve cijfers.

Dat is met name het geval in de planningscyclus, op een aantal vlakken. Ten eerste zetten we nu volop in op scenarioplanning op een termijn van tien jaar. Het gaat bijvoorbeeld over het aantal verkochte wagens in een bepaald jaar, het aandeel van de elektrische wagens binnen dat totaal of de verhouding tussen de VS en China. Op die manier hebben we een resem scenario's uitgewerkt waarover we met de bedrijfstop hebben gediscussieerd. Niet over elk thema hebben we overeenstemming, maar een aantal zaken zijn wel beslist. We gaan uit van een scenario waarin het volume aan wagens gelijk blijft over tien jaar. Binnen dat totale volume maken de elektrische auto's tegen die tijd de helft van het wagenpark uit.

Het is belangrijk dat iedereen verder werkt met dezelfde assumpties voor andere planningen en budgettering als het gaat over omzet of winst op kortere termijn. Op die manier moeten de verschillende voorstellen ook vergelijkbaar blijven.”

Als niet over elk thema consensus bestaat, wijst dat dan nog op verschillen in visie binnen de top?

Karen van Griensven: “Dat is zo en het komt door de toegenomen complexiteit binnen de organisatie. Een voorbeeld is onze innovatiecyclus. We hebben onze planningshorizon van vijf naar tien jaar verlengd om nog manoeuvreerruimte te hebben binnen de lange ontwikkelingscyclus van onze producten. Die duurt vaak meer dan vijf jaar.

We hebben ook vastgesteld dat tijdens de budgetteringsrondes de teams bewust of onbewust rekening hielden met beperkingen van het beschikbare budget. Ze haalden hun targets zelf naar beneden, in functie van de middelen die ze dachten binnen te halen. Dat is enerzijds goed te begrijpen aangezien we die plannen voordien gewoonlijk moesten bijsturen. Ik vind dit zelf een gevaarlijke ontwikkeling, want op die manier is het mogelijk dat we het aanwezige potentieel niet volledig benutten.

Daarom hebben we een aanpak in twee stappen gekozen. De businessmanagers en verkopers geven eerst een unconstrained visie over het potentieel dat zij zien. Pas daarna begint de discussie en bepalen we samen wie te optimistisch is. Dat levert heel andere strategische discussies op, die ook leiden tot een andere invulling van de financieringsbehoeften. Daarbij tonen we ook ambitie. We zitten in een groeimarkt, maar Melexis wil sneller groeien dan de markt.

Voor finance komt hier weer een functie bij: wij zorgen voor de consolidatie. Dat is in dit geval het samenbrengen van de verschillende informatiebronnen. Een groot stuk van de forecast komt van klanten, verkopers en de mensen op het terrein. Die bottom-upaanpak combineren we met een strategische visie van de top van het bedrijf. Daarbij kunnen we bogen op onze onafhankelijkheid. We blijven kritisch over de verschillende voorstellen en houden bijvoorbeeld geen rekening met al te optimistische forecasts.

In sommige gevallen zorgde mijn team vroeger ook al voor bijsturing. We werken in een heel cyclische sector, met een complexe supplychain met veel stappen tussen ons en de autofabrikant. Door die afstand ontstaan misverstanden over de voorraden en de benodigde hoeveelheden. We hebben onlangs gemerkt dat er eerst te veel voorraad was doordat de autofabrieken stillagen. Daarna, toen de productie weer opstartte, trad een tekort aan chips op. Telkens zie je dan extreme bewegingen in de bestelde volumes. Dat heet het bullwhip- of zweepslageffect. Als cfo heb ik altijd getracht die extremen af te toppen via het budget en de middelen die we ter beschikking stellen: meer middelen in de neerwaartse beweging en minder als het al goed ging.

In dat kader is het belangrijk om vroege waarschuwingssignalen te ontdekken en die achteraf ook te vertrouwen. In onze analyses hebben we gemerkt dat bijvoorbeeld de Duitse consumentenindex een heel goede voorspeller is voor de bewegingen in de automobielmarkt. Anderzijds beseffen we dat we in de toekomst meer naar Aziatische indicatoren moeten kijken. Tegelijk moet je je blijven realiseren dat de vraag van de markt niet het nec plus ultra is. De meest recente crisis met het tekort aan chips had te maken met problemen in de aanvoer, niet met de vraag.”

Finance krijgt meer taken. Komen er ook meer medewerkers bij?

Karen van Griensven: “Dat klopt. Het betekent ook dat de financiële afdeling weer kan groeien, als een van de enige afdelingen bij Melexis trouwens. Dat kan ook niet anders als je bekijkt wat we er allemaal bij nemen: ESG, legal & compliance, data governance, portfoliomanagement, enzovoort. Die toename van werk veroorzaakt ook een stijging van het stressniveau op de afdeling.

Het maakt ook duidelijk dat we een heel ander profiel nodig hebben voor de financieel medewerkers: beter opgeleid, meer analytisch, meer technologisch en meer gericht op samenwerking. Tegelijk moeten we zorgen dat onze processen nog efficiënter worden met de hulp van robotic process automation en artificiële intelligentie.”

Hoe kan Melexis blijven groeien als het zelf voorspelt dat het aantal wagens niet meer zal stijgen?

Karen van Griensven: “Enerzijds gaan we ervan uit dat we in elke wagen meer van onze componenten zullen terugvinden. Zo stijgt ons volume nog verder. Tegelijk hebben we beslist om onze toepassingen te verkopen aan sectoren die gelijkaardige technologische behoeften hebben. Zo hebben we nu al een temperatuursensor die is ingebouwd in smartphones van Samsung. We mikken daarbij op een groeiende markt voor oplossingen rond digital health of gezondheidszorg op afstand.

Daarnaast willen we een rol spelen in de groei van de robots. Met onze Tactactis-toepassing krijgen de grijpers ook een tastzin, zodat de robot de druk kan aanpassen in functie van de consistentie van het voorwerp dat hij vastpakt. Dat is bijvoorbeeld noodzakelijk bij het inschakelen van robots voor het plukken van fruit. Die twee nieuwe markten moeten zorgen voor bijkomende groei.”

Waarom geen statistische forecast?

Karen van Griensven: “Vanuit de raad van bestuur is de vraag gesteld waarom we nog zoveel moeite doen om een forecast te maken. Waarom niet inzetten op een statistische forecast die automatisch uit ons systeem rolt op basis van de historische gegevens, vroeg voorzitter Françoise Chombar. Op die manier zouden we zonder veel moeite een forecast krijgen die we meteen kunnen delen met alle betrokkenen. Zij kunnen dan ook vertrekken van die gegevens. Dat doen we nu nog niet.

De onderliggende reden is ons change management: de voortdurende aanpassingen die we doorvoeren op onze producten. Het komt erop neer dat elk aangepast product een nieuw nummer krijgt en op die manier de link met zijn voorgangers verliest. We hebben dan geen historische data waarop we ons kunnen baseren om de toekomstige verkoop te voorspellen. Je moet ook weten dat we binnen Melexis tientallen dergelijke vernieuwingen per jaar doorvoeren. Om een goede statistische forecast te maken, moeten we die datastructuur helemaal aanpassen. Dat is nu nog geen topprioriteit.”