Naar automatisch kredietbeheer bij Bekaert

Voor kwalitatieve cijfers zijn digitale processen nodig

“In de huidige economische context is het heel belangrijk om snel beslissingen te nemen. Dat kan niet anders dan op basis van goed onderbouwde cijfers en analysetools”, zegt Geert De Saegher, head of risk, insurance and credit management bij Bekaert. Hij leidde een project van verdere automatisering van het kredietdepartement.

Hoe werkt de kredietafdeling mee aan het behalen van de strategische doelstellingen van Bekaert?

Geert De Saegher: Het strategische doel van de hele Bekaert-groep is groeien op een duurzame manier. Onze taak daarin is het bewaken van de kredietwaardigheid van onze klanten, zorgen dat klanten tijdig betalen en dat er altijd voldoende werkkapitaal is voor alle activiteiten van de groep. Dat doen we voor de wereldwijde organisatie, die 13.500 klanten in 130 landen telt en vorig jaar een omzet realiseerde van 5,9 miljard euro omzet. Het team van vier kredietanalisten en verschillende kredietcontrollers werkt op de vier continenten, georganiseerd in een expertisecentrum per regio: Latijns-Amerika, Noord-Amerika, Emea en Asia-Pacific.

Het is onze doelstelling om de motor te zijn voor de beslissingen. Wij stellen de operationele afdelingen gefundeerde kredietinformatie ter beschikking. Die kredietanalyses moeten steeds meer een voorspellend karakter krijgen. Zeker in deze moeilijke economische tijden is het nodig om als bedrijf voorzichtig te handelen. Ik ben ervan overtuigd dat je dat alleen kan doen als je beschikt over de juiste kwalitatieve cijfers en analysetools. Daarvoor heb je digitale processen nodig. Die doelstelling stelt op zijn beurt weer andere eisen aan de gegevens: gestandaardiseerd, geïntegreerd en compliant.

We hebben daarom een benchmarkoefening gedaan over onze bestaande kredietbeheerstructuur en -processen, samen met Crion, makelaar van kredietverzekeringen. Daaruit bleek dat onze kredietorganisatie heel verspreid zat, verdeeld over de wereldwijde operaties. Medewerkers werkten te vaak aan transacties en hadden daarom niet steeds voldoende tijd voor de kredietanalyses die onze kerntaak uitmaken. We stelden ook vast dat de medewerkers van de afdeling veel manueel werk leverden en heel erg onder druk stonden om hun taken af te werken. De manier van werken verschilde van regio tot regio.

Een belangrijk kenmerk van onze nieuwe aanpak is centralisering en standaardisatie. We willen naar een uniforme manier van kredietbeheer voor de hele wereld. We hebben nu eenzelfde proces dat start bij de aanmaak van nieuwe klanten op het vlak van masterdata, met daarbij een standaardproces voor het bepalen van de kredietwaardigheid. Op gelijkaardige wijze bepalen we voortaan welke klanten krediet krijgen en hoeveel. De basis van die beoordeling is ook gelijk: de financiële gegevens die de bedrijven publiceren, het betalingsgedrag ten opzichte van Bekaert en derden, het strategische belang van de relatie, met daarbij nog externe gegevens zoals de limieten van de kredietverzekeraars en de scores van leveranciers van handelsinformatie. In onze nieuwe tool focussen we vooral op het samenbrengen van al die bestaande informatie. Maar ons beleid gaat verder. Ook de reactie van het bedrijf na een negatieve ervaring moet overal gelijk zijn. Na een wanbetaling van een factuur kunnen we meteen de volgende leveringen stopzetten. Daarbij hoort steeds overleg met de businessunit, met afspraken zoals een beslissingsmatrix en bevoegdheidsdrempels in functie van de grootte van het uitstaande bedrag.

Wie heeft de uiteindelijke verantwoordelijkheid? Wie hakt de knoop door over leveren of niet leveren?

Geert De Saegher: Dat doet de businessunit samen met finance. Je moet weten dat Bekaert een echt matrixbedrijf is waarin de businessunits samenwerken met functionele expertisecentrazoals hr, finance en kredietbeheer. Wij staan in dienst van de businessunits en zorgen dat zij goede beslissingen kunnen nemen op basis van onze analyses en aanbevelingen. De eindverantwoordelijkheid blijft wel bij hen. Het is ook niet de bedoeling om de verkoop af te remmen. Tegelijk manen wij de businessunits in de huidige moeilijke economische periode aan tot extra voorzichtigheid, net zoals tijdens de coronapandemie. Ik merk dat ze dat ook doen. De businessunits tonen veel respect voor onze expertise.

Die houding heeft ook te maken met het beoordelen van de prestaties en doelstellingen van de salesmanagers. Daar draait het niet alleen om omzet, maar ook om stipte betalingen. Days of sales outstanding en overduesmaken deel uit van die beoordelingsparameters en dus hebben de salesmanagers er alle belang bij om zich te aligneren op onze analyses. De doelstelling van de nieuwe applicatie is om de centralisering en analyse van de data te ondersteunen. Dat maakt het voor de analisten in de verschillende continenten mogelijk om veel beter samen te werken in regionale expertisecentra. Het laat ook toe elkaar te steunen wanneer de drukte te groot wordt in één regio. We behouden de nabijheid bij de klanten, maar tegelijk is er een eenheid voor de hele organisatie. Dat we in verschillende tijdszones actief zijn, heeft ook voordelen voor het geheel.

Is de beoordeling dan automatisch?

Geert De Saegher: Neen, het samenbrengen van de informatie verloopt automatisch via het systeem Ready4 Credit Management van SOA People, maar het blijft de kredietanalist die de kredietlimiet en risk settings toekent. We zijn al een tijdje bezig met het nieuwe systeem, maar voorlopig gaat het vooral om het samenbrengen van alle nodige gegevens binnen onze SAP-omgeving en het efficiënt koppelen van de verschillende databronnen.

Dit zal in de toekomst nog evolueren, waarbij het systeem steeds meer en betere voorstellen zal doen. Ik weet dat sommige consumentenbedrijven wél automatische kredietlimieten toekennen. Zij hanteren wellicht eenvoudigere scoringsmodellen.

Ik denk dat we ons een jaar moeten geven om de data op te bouwen en te analyseren, zodat we ook een realistisch zicht krijgen op de kwaliteit van de analyses die het systeem maakt. Daarbij kijken we in de eerste plaats naar de evolutie van de onbetaalde facturen (bad debt), de doorlooptijd van de procedures en de hoeveelheid laattijdig betaalde facturen. Ik besef heel goed dat die resultaten niet alleen afhangen van de kwaliteit van ons IT-systeem en ons kredietevaluatiemodel, maar ook van externe factoren.

Een belangrijk aspect van deze oplossing is dat ze perfect geïntegreerd is in ons SAP-systeem. Alle data zitten uiteindelijk in het ERP-pakket, dat centraal staat in de werking van het hele bedrijf. SOA People legt als het ware een bijkomende laag over het systeem, met bijkomende functionaliteit voor kredietbeheer. Op die manier maakt het de workflow eenvoudig en vanzelfsprekend. De toepassing levert ons ook de rapportering op, die volledig geïntegreerd blijft binnen SAP. Vroeger bezochten we manueel de websites van verzekeraars en leveranciers van handelsinformatie en veel verliep via e-mail en Excel. Dat verdwijnt geleidelijk. Al die data zitten nu in één toepassing.

Wat is de plaats van de kredietverzekeraars in dit systeem?

Geert De Saegher: Die staan echt centraal. Bekaert kiest ervoor om een zo groot mogelijk deel van zijn omzet in te dekken door een kredietverzekering. Het is de bedoeling van de bijkomende digitalisering om veel efficiënter te communiceren met de verzekeraars. Het gaat ten eerste om het aanvragen van de kredietlimieten via onze systemen naar de verzekeraar. Daarnaast willen we goedgekeurde limieten en wijzigingen automatisch in ons ERP-systeem inbrengen via een zogenaamde application programming interface (API).

We mikken op één verzekeraar die het geheel van de wereldwijde omzet voor zijn rekening neemt. Om het dekkingspercentage te vergroten, maken we ook gebruik van lokale oplossingen, bijvoorbeeld in Latijns-Amerika en selected buyer-verzekeringsoplossingen.

Anderzijds willen we zelf kunnen beoordelen hoeveel zaken we doen met een klant. Als de limiet van de verzekeraar die omzet niet of niet volledig indekt, onderzoeken we hoe we het uitstaande risico op een andere manier kunnen aanpakken. Bekaert wil flexibel inspelen op die verschillende situaties.

Als het beheer zo strikt is in de eigen organisatie, dan is een verzekering misschien niet nodig. Kan een stop loss- of excess of loss-verzekering dan een oplossing zijn, om alleen de zeer grote verliezen te dekken?

Geert De Saegher: Dat hebben we inderdaad onderzocht. Een dergelijke verzekering blijkt niet altijd de goedkopere optie als je de totale kost voor de risicoanalyse meerekent. Dat heeft verder ook te maken met marktomstandigheden van de verzekeringsmarkt.

Wat zijn de toekomstplannen van uw afdeling?

Geert De Saegher: We hebben nu het luik voor de kredietanalyse geïmplementeerd. In de toekomst willen we dat uitbreiden met het curatieve proces: de uitstaande kredieten opvolgen, cash collection en de facturen beheren die overtijd zijn. Belangrijk is dat we nu een systeem hebben dat ons goed ligt, dat taken verdeelt in functie van prioriteiten en bijdraagt tot een proactieve werkwijze. Zo krijgen de medewerkers telkens een to do-lijst. Iedereen ontvangt takenlijsten en de belangrijkste of dringendste taken staan bovenaan. De verschillende stappen maken ook deel uit van een overzichtelijke workflow.