Wij verhuisden naar Gent voor onze beursgang

Jarenlange buitenlandse ervaring zorgt voor een efficiënte aanpak

Sequana Medical, een Zwitsers medtech-bedrijf, verkaste onder leiding van zijn Britse ceo Ian Crosbie in oktober 2018 naar Gent om de beursnotering op Euronext Brussel voor te bereiden. Kirsten Van Bockstaele, net aan een welverdiende sabbatical begonnen na een Amerikaans avontuur, werd in juni 2018 geheadhunt. De eerste cfo worden van een kmo met de complexiteit van een multinationale beursgenoteerde organisatie, wat doet dat met een mens?

Internationale kmo Sequana Medical is continu op zoek naar kapitaal

Wat produceert Sequana Medical precies?

Sequana Medical ontwikkelt een volledig implanteerbare en draadloos oplaadbare pomp om inwendige vochtbalansproblemen aan te pakken. Die ontstaan als gevolg van leverziekten, kanker of hartfalen. Onze alfapump verwijdert het overtollige vocht uit de buikholte en pompt het naar de blaas van de patiënt, waar het op natuurlijke wijze verwijderd wordt. Er werden intussen al meer dan achthonderd systemen ingeplant. Het apparaatje meet 7,5 bij 5 bij 2 centimeter. Dat is ongeveer de helft van een smartphone.

Met welke strategie benaderen jullie welke markten?

Onze toegevoegde waarde ligt in het ontwikkelen van een afgewerkt medisch product en het uitvoeren van klinische studies die nodig zijn voor de goedkeuring ervan. We doen dit zowel in Europa als in Noord-Amerika. Zo worden we interessant voor een andere, grotere speler. Dat is typisch voor onze sector.

Onze groeistrategie berust op drie pijlers. De eerste groeipijler is de Amerikaanse markt voor levercirrose. Vochtophopingen worden onder meer veroorzaakt door leververvetting als gevolg van obesitas en dat is het Amerikaanse gezondheidsprobleem bij uitstek. Dit jaar nog kreeg onze alfapump van het Amerikaanse geneesmiddelenagentschap het statuut van ‘breakthrough device designation’ en we zijn momenteel bezig met onze registratiestudie voor goedkeuring in de VS en Canada. De commerciële lancering in de VS is gepland voor eind 2022, afhankelijk van het reviewproces door de FDA. Voor de komende tien à twintig jaar schatten we deze markt op meer dan drie miljard euro per jaar in de VS.

De tweede pijler heeft te maken met volume-overbelasting door hartfalen. Met onze speciale alfapump DSR (direct sodium removal) halen we het overtollige natrium en vocht uit het lichaam van patiënten met hartfalen. Deze markt wordt tegen 2026 geschat op meer dan vijf miljard euro per jaar in de VS en Europa.

Tot slot is er de Europese markt voor leverziekten en kanker. Gemiddeld kost zo’n pomp 22.500 euro per stuk, dus een zekere terugbetaling is wenselijk. Die is voorlopig beperkt en elk land heeft andere regels.

Onze jaarlijkse omzet bedraagt ongeveer één miljoen euro. De ruime klinische en commerciële ervaring die we opdoen in Europa is in de toekomst nuttig voor onze belangrijkste groeimarkt, de VS.

Waarom heeft Sequana Medical voor Vlaanderen gekozen?

Sequana Medical kwam niet in aanmerking om op de Swiss Stock Exchange SIX te noteren, maar going public was wel een must. Het enige alternatief was een verplaatsing van de hoofdzetel naar een land waar een beursgang attractiever was voor ons bedrijf. Enkel het hoofdkwartier kwam naar België. Wegens de regelgeving eigen aan onze bedrijfstak konden we de productie en de testomgeving niet zomaar uit Zürich weghalen.

Vlaanderen heeft unieke troeven. Dat beseffen we soms te weinig. De levenskost is hier lager. We hebben interessante universitaire spin-offs rond Leuven en Gent. We beschikken in het ecosysteem ook over goed opgeleid menselijk talent in healthtech, biotech en medtech. Verder hebben we gespecialiseerde investeringsfondsen. Ook het beursklimaat is best oké: kleinere bedrijven zijn hier nog echt welkom op de beurs. Onze toenmalige bestuursvoorzitter was overigens een Belg: Rudy Dekeyser, de gewezen directeur van het Vlaams Instituut voor Biotechnologie. Hij kent de opportuniteiten en het Belgische ecosysteem door en door.

Mijn eerste opdracht als cfo van Sequana Medical bestond erin een kantoor te zoeken in regio Gent. Dat werd het Gentse Technologiepark, waar biotech en medtech thuis zijn, maar eigenlijk werken we plaatsonafhankelijk. Thuiswerk was al voor covid-19 goed ingeburgerd en klinische studies kunnen overal gebeuren.

Is Sequana nu eigenlijk een Belgisch of toch nog een Zwitsers bedrijf?

Een Brit, een Nederlander, twee Duitsers, een ‘Zwitserse’ Duitser en twee Vlamingen zitten samen aan tafel. Neen, dat is niet het begin van een smakelijke mop, het is de samenstelling van ons directiecomité.

Nationaliteit maakt niet zo veel uit. We zijn vooral een internationaal bedrijf dat een unieke en algemene medische oplossing ontwikkeld heeft. De boeiende interacties met andere nationaliteiten doen me ook terugdenken aan de talrijke cultuurverschillen in mijn vorige jobs.

U was gedurende vier jaar vice-president finance North America bij Fagron in Miami en Chicago en voordien drie jaar cfo medical & dental solutions bij Arseus in Gent en Parijs. Verder was u nog drie jaar group treasurer bij Arseus in Rotterdam. Wat is u het meest bijgebleven?

De cultuurverschillen zijn indrukwekkend. Het Belgische mentaliteitsverschil tussen Brussel, Vlaanderen en Wallonië zinkt daarbij in het niet. Bij Arseus was de werkwijze in de meetings van ons Nederlands finance team in de hoofdzetel zeer methodisch en haast theoretisch. Met de Belgen kon dat wel eens clashen. Wij wilden vooruit. Maar daar luister je eerst en denk je mee in grondige discussies. Pas daarna ga je eensgezind aan de slag.

Ik was ook een tweetal jaar in Parijs als cfo van een businessafdeling. Frankrijk is totaal anders. Ellenlange argumenten en moeizame discussies leidden tot een vorm van akkoord waar je de volgende dag toch nog op terug kon komen. Dan moet je herbeginnen. Ik heb daar geleerd dat ik altijd goed voorbereid moet zijn op alle argumenten en er tegelijk proactief mee voor moet zorgen dat gedane beloftes meteen nagekomen worden.

Bij Fagron in de Verenigde Staten kreeg ik meteen veel verantwoordelijkheid. Make it happen luidt het daar. Natuurlijk moet je dan wel de gevolgen willen dragen van je eigen beslissingen en acties. Het ‘leren uit eigen fouten’ en ‘fouten mogen maken’ zit er daar echt ingebakken. In Miami hadden we een fantastisch divers team, met medewerkers uit alle windstreken. In Minneapolis kreeg ik dan weer te maken met vooral oppervlakkige Amerikanen die moeilijk te doorgronden zijn.

Qua interculturele samenwerking was ik alleszins goed voorbereid toen ik hier begon. Een globale kijk maakt het zo interessant. We zijn op papier Belgisch, maar dankzij onze brede talentenmix en historiek hebben we een internationale mentaliteit.

U kwam dus aan boord terwijl Sequana Medical al volop bezig was met de voorbereiding van de beursgang. Was het bedrijf er qua finance al klaar voor?

Niet helemaal. Eerst en vooral hadden we een financieel softwarepakket nodig. Het toenmalige Zwitserse financiële systeem was echt niet voorzien op een beursgang en evenmin compatibel met de Engelstalige Europese regelgeving. Wij kozen voor Microsoft Dynamics NAV. Dit systeem is per land aangepast aan de lokale wetgeving en btw-voorschriften. Tegelijk kregen we al onze legale entiteiten in één database, wat de consolidatie vereenvoudigde. Een pluim voor de mensen van Harmonize-IT die ons daarbij begeleidden. Een volledige ERP is voorlopig nog toekomstmuziek. Eerst moeten we goed nadenken over wat we nu en binnen enkele jaren nodig hebben. Het toekomstige systeem zal heel flexibel moeten zijn.

Wat hebt u onthouden van de laatste rechte lijn naar de beursnotering?

Het hele IPO-proces was een ongelooflijk traject waarin de expertise van onze ceo Ian Crosbie cruciaal bleek. Wat ik aan ervaring miste, had hij, als gewezen cfo, in overvloed. Een paar persoonlijke vaststellingen en tips:

• Het voorbereidingsproces was er een van doorduwen en niet opgeven. De aanhouder wint. Pas als de buit binnen is, kan je even relaxen. Maar dat geldt wellicht voor elke financieringsronde.
• De lokale autoriteiten hebben hun eigen schema en prioriteiten. De Zwitserse overheid wilde ons bijvoorbeeld niet meteen laten vertrekken en dat heeft voor vertraging gezorgd.
• Als je in meerdere landen actief bent, gebruik dan overal hetzelfde fiscaal advieskantoor. Het is zo al ingewikkeld genoeg.
• De bedrijfstop is dag en nacht bezig met de IPO, maar ondertussen moet het bedrijf blijven draaien. Je hebt dus een sterk team nodig.
• Zorg er vooral voor dat je verhaal duidelijk is, dat iedereen het simpel kan uitleggen. Ook alle adviseurs moeten het goed snappen en kunnen overbrengen naar potentiële investeerders.
• Zorg dat je een performant en efficiënt financieel rapporteringssysteem hebt.
• Antwoord snel op alle vragen van de FSMA.

Na 11 februari 2019 begon het echte werk pas. Hoe pakken jullie de externe communicatie concreet aan?

De transparantieplicht is voor onze smallcap echt niet te onderschatten: strikt geregisseerde algemene vergaderingen, stipte publicaties van de halfjaarresultaten, contacten met de analisten, formele bestuursvergaderingen. Je beseft bovendien dat er naast de vertrouwde en trouwe aandeelhouders ook gewone, onbekende beleggers in het bedrijf gekomen zijn (zie grafiek).

Wij zijn een cash burning company dat continu op zoek gaat naar kapitaal, geen winst maakt en geen significante omzet haalt. We moeten voortdurend de nodige cash blijven aanvullen. De klassieke vragen van investeerders over Ebit en Ebitda zijn in ons verhaal niet relevant. Er worden nauwelijks financiële vragen gesteld bij de presentatie van de halfjaarcijfers. De vraag over de cash runway beantwoorden we niet.

Het kan wat vreemd klinken, maar als cfo ben ik minder betrokken bij de effectieve investeerdersroadshows. Vooral de ceo en de chief medical officer geven de updates aan de analisten en investeerders. De briefing draait bijna volledig rond de ontwikkeling van onze studies met het alfapump-platform. We moeten vooral rapporteren over het verloop van de klinische studies en de bijhorende termijnen en risico’s. Deze factoren bepalen de toekomstige bedrijfswaarde.

Hoe ziet uw takenpakket er vandaag uit?

Ik weet hoe mijn werkweek begint, nooit hoe ze eindigt. Ik moet me alleszins heel flexibel en wendbaar opstellen. Het voordeel daarvan is: never a dull moment.

De coördinatie van mijn vierkoppige team keert elke week terug. In de eindejaarsperiode waren we zoals overal bezig met de voorbereiding van budgetten. Dat gebeurt hier bottom-up: de departementen worden erbij betrokken. Verder moet ik regelmatig naar Zürich, want je medewerkers willen je toch face to face spreken. We moeten dat intermenselijke contact in stand houden, hoewel dit door covid-19 moeilijker is.

Bij financieringsrondes hou ik me vooral bezig met de contacten en contracten met advocaten en banken, ik zorg voor de documentatie, de commitment letters, de dossiers voor de raad van bestuur. Gelukkig heb ik een waardevol klankbord in de persoon van Wim Ottevaere. Hij is de voormalige cfo van biotechbedrijf Ablynx en een van onze onafhankelijke bestuurders.

Verder ben ik secretaris van de raad van bestuur en het nieuwe audit- en remuneratiecomité. Ik sta ook in voor het naleven van de Belgische Corporate Governance Code. Momenteel is het opzetten van een algemeen remuneratiebeleid een hot topic. Dat moet klaar zijn in het voorjaar. Aansluitend behoort ook het hr-beleid tot mijn domein.

Hoe kijkt u ten slotte naar 2021?

Eigenlijk zijn we de fundamenten nog op hun plaats aan het zetten. Finance staat grotendeels op punt, de rest komt nu aan de beurt. We blijven een dynamisch groeibedrijf dat nog veel ontwikkelwerk heeft om klaar te zijn voor de volgende fase. Daar hoort ook een risicoanalyse bij. Onze ceo duwt ons vooruit om hierin onze verantwoordelijkheid te nemen. Fijn dat ik de vrijheid krijg om zelf de bakens te zetten. Dat houdt het boeiend.