​Splitsen is geen strategie: lessen uit Solvay, Philips en Agfa-Gevaert

Splitsingen worden vaak gepresenteerd als wondermiddel, maar de praktijk is weerbarstig. Splitsingen verlopen zelden vlekkeloos en falen soms volledig.

Opinie Bruno Iserbyt

Toen Ilham Kadri in 2019 het roer overnam bij Solvay, stond het 160 jaar oude chemiebedrijf op een kruispunt. De markt strafte het af met een klassieke conglomerate discount: beleggers zagen geen helder verhaal, maar een inconsistente mix van trage cashcows en kapitaalverslindende innovaties. Kadri koos voor de bijl. Door het concern op te splitsen, wilde ze strategische focus afdwingen en zo de verschillende takken van de onderneming naar (beurs)waarde laten schatten. Splitsingen worden vaak gepresenteerd als wondermiddel, maar de praktijk is weerbarstig. Splitsingen verlopen zelden vlekkeloos en falen soms volledig.

Het verhaal van Syensqo, de innovatieve Solvay-scheut die Kadri in de Bel-20 neerplantte, werd de voorbije jaren tot twee maal toe geschreven: een keer in het vet in Eindhoven, een keer in potlood in Mortsel.

Philips

In 2016 stak Philips Lighting, de verlichtingsdivisie van het Eindhovense instituut, zijn licht op bij Euronext Amsterdam. Twee jaar later kreeg het kind een nieuwe naam: Signify. Op papier klopte de strategie: Philips kon zich toeleggen op gezondheidstechnologie met hogere marges, terwijl Signify zich ontpopte tot wereldleider in ledverlichting. Maar de praktijk bleek weerbarstiger. Begin 2024 schrapte Signify duizend banen, vooral in Nederland, en kreeg het te maken met dalende omzetcijfers, onder meer in China. Het vertrek van topman Eric Rondolat na tegenvallende cijfers onderstreepte een harde les: zelfs een ogenschijnlijk geslaagde splitsing biedt geen garantie op duurzame groei. De beurswaarde van beide bedrijven samen ligt vandaag niet spectaculair hoger dan wat Philips net voor de splitsing als geheel waard was. Het toont aan dat waardecreatie via splitsing alleen lukt als de afgesplitste entiteiten voldoende wendbaar zijn, marktkansen krijgen én het management realistische verwachtingen weet te managen.

Agfa-Gevaert

Het contrast met Agfa-Gevaert is nog scherper. Waar Philips ten minste gedeeltelijk slaagde in zijn transformatie, laat Agfa zien wat er misgaat als een splitsing te lang wordt uitgesteld of halfslachtig wordt uitgevoerd. Al in 2015 kondigde het bedrijf aan zijn activiteiten te willen scheiden in Agfa HealthCare (digitale medische beeldvorming) en Agfa Graphics (grafische oplossingen), maar een echte afsplitsing bleef uit. Agfa Graphics werd in 2019 wel afgestoten via een managementbuy-out, maar Agfa HealthCare bleef onderdeel van de moedermaatschappij. Het gevolg: een beurswaarde van amper 140 miljoen euro in 2025, terwijl die vijf jaar eerder nog rond het half miljard lag. De nettowinst voor de eerste jaarhelft bedroeg slechts tien miljoen euro terwijl het bedrijf al jaren een ondergefundeerd pensioenfonds meesleept. Een put van een kleine 400 miljoen die als een molensteen op de balans drukt. De historische, krimpende activiteiten - zoals analoge film voor radiologie - zijn nog altijd goed voor 55% van de omzet, maar leveren nauwelijks winst op. De groeidivisies, zoals Healthcare IT, boeken wel vooruitgang, maar kunnen het verval niet compenseren. Agfa-Gevaert illustreert hoe een onvoltooide splitsing leidt tot strategische verlamming, structurele onzekerheid en een beurswaardering op centjesaandeel-niveau.

Solvay

Kadri’s oplossing voor Solvay was wel radicaal én daadkrachtig: in december 2023 werd het concern gesplitst in twee aparte beursgenoteerde bedrijven. Solvay behield de basischemietak, terwijl Syensqo zich toelegde op hoogwaardige materialen voor luchtvaart, elektrische voertuigen en gezondheidszorg. De belofte was helder: twee gespecialiseerde bedrijven zouden samen meer waarde creëren dan één log, gefragmenteerd geheel.

Maar twee jaar later is het beeld gemengd. Beter dan Agfa, nog minder overtuigend dan Philips. De gecombineerde beurswaarde van Solvay en Syensqo ligt onder die van het oude Solvay, en Syensqo’s aandeel blijft achter bij de verwachtingen. De oorzaak ligt deels buiten het bedrijf: de luchtvaartsector - cruciaal voor Syensqo’s composieten - herstelt trager dan gehoopt, en de markt voor elektrische voertuigen hapert door Aziatische concurrentie en een stroef verlopende energietransitie.

Op papier presteert Syensqo nochtans sterk: een omzet van 6,6 miljard euro in 2024 en een EBITDA-marge van ruim 21%. Maar de beurs reageert lauw. Waarom? Omdat waardecreatie meer vraagt dan cijfers alleen. Het draait ook om geloofwaardigheid, visie en het vermogen om een overtuigend groeiverhaal te brengen. Philips en Signify slaagden daar aanvankelijk beter in. Philips positioneerde zich snel als innovator in gezondheidstechnologie, Signify als wereldleider in slimme verlichting. Syensqo daarentegen worstelt nog met het concretiseren van zijn belofte. De markt ziet de technologische potentie, maar wacht op bewijs van schaalbare, winstgevende groei – iets wat Philips en Signify in hun beginjaren wél wisten te tonen, zij het met horten en stoten.

Dit onvermogen om het groeiverhaal krachtig over te brengen, wordt versterkt door de macro-economische tegenwind. Ook Philips en Signify kregen te maken met externe factoren - zoals de groeivertraging in China - maar slaagden erin om helder te communiceren hoe ze daarop inspeelden. Ze benadrukten bijvoorbeeld hoe hun innovaties werden aangepast aan veranderende marktomstandigheden. Syensqo daarentegen zoekt nog naar het juiste evenwicht tussen ambitie en realisme. Die zoektocht voedt de twijfel bij beleggers over de haalbaarheid van de langetermijnstrategie.

Operationele uitdagingen

Daarbovenop komen operationele uitdagingen die doen denken aan de transformaties bij Philips en Agfa-Gevaert - maar dan met meer hobbels. Syensqo zit midden in een ingrijpende IT-transformatie, inclusief de implementatie van een nieuw ERP-systeem. Een kostbaar en tijdrovend proces dat pas over enkele jaren zijn vruchten zal afwerpen. Kadri vergeleek het met het “sanitair bouwen” van het bedrijf: essentieel, maar onzichtbaar voor de buitenwereld. Bij Philips verliep een gelijkaardige transitie niet zonder slag of stoot - denk aan de recente ontslagen bij Signify – maar het bedrijf genoot wel meer vertrouwen van de markt. Agfa-Gevaert toont intussen wat er gebeurt als een bedrijf te lang wacht met herstructureren: de kosten van een onvoltooide splitsing, zoals de blijvende last van verouderde activiteiten, overschaduwen de groeikansen van nieuwe divisies.

De splitsing roept ook leiderschapsvragen op. Kadri, die op 1 januari 2026 wordt opgevolgd door Mike Radossich, krijgt lof voor Syensqo’s sterke balans, maar kritiek omdat de beurswaardering achterblijft. Haar opvolger erft een bedrijf met potentie, maar ook met torenhoge verwachtingen - vergelijkbaar met de uitdagingen waar opvolgers bij Philips en Agfa-Gevaert voor stonden. Het verschil? Bij Philips en Signify was het groeiverhaal vanaf het begin overtuigender, ondanks latere tegenslagen. Bij Syensqo - net als bij Agfa-Gevaert - moet nog worden bewezen dat de innovaties niet alleen technologisch baanbrekend, maar ook financieel rendabel zijn.

Voor Solvay verloopt de transitie rustiger, vergelijkbaar met de stabiele prestaties van de overgebleven entiteiten bij Philips. Het bedrijf behoudt zijn focus op basischemicaliën en biedt een dividendrendement van rond de vijf procent - aantrekkelijk voor beleggers die op zoek zijn naar stabiel inkomen. Maar net als bij Agfa-Gevaerts historische activiteiten schuilt er een risico: zonder groei dreigt Solvay op termijn te klein te worden om relevant te blijven in indexen zoals de Bel-20. Kadri noemt Solvay “een melkkoe met veerkrachtige cashflow”, maar de vraag is of dat volstaat in een markt die steeds meer op groei stuurt.

Drie lessen

De splitsing van Solvay en Syensqo biedt waardevolle lessen voor financiële leiders. Ten eerste: een splitsing is geen quick fix. Bij Philips werkte het gedeeltelijk omdat de markt het groeiverhaal geloofde; bij Agfa-Gevaert en (voorlopig) Syensqo ontbreekt dat vertrouwen. Ten tweede: operationele integratie is cruciaal. Syensqo’s ERP-implementatie en herstructurering zijn duur en complex - net als bij Agfa-Gevaert, waar onvoltooide splitsingen leidden tot blijvende inefficiënties. Bij Philips verliepen deze processen niet zonder problemen, maar wel met meer marktvertrouwen. Ten derde: communicatie met aandeelhouders is essentieel. Philips en Signify communiceerden concrete mijlpalen; Syensqo en Agfa-Gevaert tonen wat er gebeurt als het verhaal te vaag blijft.

Uiteindelijk is de splitsing van Solvay en Syensqo een casestudy in patient capital. Kadri’s opvolger zal moeten bewijzen dat Syensqo’s technologieën niet alleen innovatief zijn, maar ook schaalbaar en winstgevend. Philips en Signify toonden aan dat focus en specialisatie waarde kunnen creëren - ondanks latere tegenslagen. Agfa-Gevaert laat zien wat er gebeurt als een splitsing te laat komt of onvolledig blijft: een kelderende beurswaarde, een erfenis van verlieslatende activiteiten, en een groeiverhaal dat nooit van de grond komt. Voor Syensqo ligt de lat hoog - en het bewijs moet nog geleverd worden.