Een crisisbestendig model: gecontroleerde autonomie

FDmagazine organiseert in september een event met als werktitel ‘Een strategie voor het onvoorspelbare’. Ons gesprek met de ceo en de cfo van Zetes staat er los van, maar het biedt zeker inspiratie.

‘Een strategie voor het onvoorspelbare’ is geconcipieerd nog voor Europa plots weer oorlog kende. De idee was ingegeven door de lange reeks crisissen die ons kader al hadden aangetast. De globalisering en de vrije markt boden niet langer alle antwoorden, integendeel: ze stelden ons voor problemen.

Vandaag hebben we de financiële crisis nog in het achterhoofd, groeit nog het besef van de klimaatverandering en verteren we de Brexit en de pandemie. En plots kent het Europese continent ook nog eens oorlog. De al verstoorde handelsstromen zijn nu nog meer de speelbal van politieke logica’s.

Bedrijven kunnen hun strategie niet langer bepalen in functie van het eigen bedrijfsresultaat. De eigen data en cijfers, hoe actueel we ze ook proberen te houden, volstaan niet meer. Strategen hebben meer dan ooit een open geest nodig en zelfs verbeelding om ons voor te bereiden op het onvoorspelbare, wie weet zelfs op het onvoorstelbare.

Ons bezoek aan het internationaal opererende Zetes was niet ingegeven door dat alles. Wij vonden het interessant dat de cfo van gisteren nu ceo werd. En er is ook een nieuwe cfo, dus vroegen wij hen beiden voor een gesprek. Maar als vanzelf komt vandaag de vraag naar boven hoe Zetes crisissen doorkomt.

Ceo Pierre Lambert kon zich blijkbaar permitteren om trouw te blijven aan de strategische doelen. “Crisissen vragen om een snelle evaluatie en beslissing. Het ergste is om helemaal geen beslissing te nemen. Gelukkig zijn onze medewerkers flexibel. Ze hebben zich meteen aangepast en onze richtlijnen goed gevolgd. Zo zijn we sneller uit de crisis geraakt.” Maar ook de flexibele structuur liet toe om snel te reageren op moeilijkheden. “Organisaties die zwak en niet goed gestructureerd zijn, komen tijdens dergelijke crisissen in de problemen. Ook organisaties die te veel zijn gestructureerd, zijn mogelijk niet flexibel genoeg om veranderingen door te voeren. Dat is soms een moeilijk evenwicht.”

Ons artikel raakt aan een aantal elementen die dat evenwicht realiseren: alle vestigingen van Zetes in andere landen hebben een eigen financieel directeur met een eigen team. De dochterondernemingen genieten van gecontroleerde autonomie voor hun financieel beheer. Deze functies zijn gedecentraliseerd omdat ze lokaal efficiënter worden uitgeoefend dan centraal. “Die aanpak past het best bij onze operationele activiteit die oplossingen verkoopt met software, hardware en diensten”, zo zegt de nieuwe cfo Danaé De Keyzer. Op basis van maandrapporten kan het groepsniveau prestatieproblemen in dochterondernemingen identificeren. “Het blijft de taak van het lokale management om die op te lossen, maar we geven omkaderde autonomie aan onze vestigingen.” Een typisch kenmerk daarvan is dat ze bijna allemaal hetzelfde ERP-systeem gebruiken, maar zelf hun boekhoudpakketten kiezen. Daardoor zijn hun systemen goed aangepast aan de lokale btw en andere verplichtingen.

We hopen dat dit magazine u kan inspireren in uw zoektocht naar dat evenwicht in deze turbulente tijden.