Cfo’s staan voor grote veranderingen, in hun bedrijf én afdeling. In dat proces moeten ze niet alleen de strategische doelstellingen blijven bewaken, maar ook leiderschap tonen ten opzichte van medewerkers en collega’s. “Je kunt niet samenwerken als je elkaar niet begrijpt.”
Kris Moorees: “De juiste profielen vinden, is voor mij de belangrijkste uitdaging. Er is een tekort aan goede financiële medewerkers met de juiste competenties. Ik vertel er meteen bij dat ik allang vind dat attitude de belangrijkste differentiator is. Bij Ferranti heb ik op de financiële afdeling net een master in de communicatiewetenschappen aangeworven. Die leiden we zelf op. In feite doe ik dat al sinds het begin van mijn carrière, toen nog bij Procter & Gamble. In die tijd heb ik een veearts en een historicus aangeworven voor de financiële afdeling.
Ook het omgekeerde geldt: iemand met het juiste diploma, maar zonder de attitude die ik zoek, zal ik niet aanwerven. Ik moet geloven in de persoon die ons team vervoegt. Dat wil soms zeggen dat ik langer moet zoeken. Intussen werken we dan met tijdelijke medewerkers die wel het juiste diploma hebben. Zij moeten onmiddellijk kunnen meedraaien voor een specifieke taak. Maar zij krijgen dus geen vast contract.”
Kristof Vanherle: “Het hangt erg af van de context, denk ik. Als je in een grote organisatie werkt die een aantal dochterbedrijven moet consolideren volgens IFRS, dan heb je iemand nodig met ervaring en kennis van zaken. Ik weet niet of je dat zomaar kan overlaten aan iemand zonder het juiste diploma.”
Nathalie Constant: “Ik weet intussen dat de zoektocht naar geschikte financiële medewerkers niet gemakkelijk is. Recent is iemand van het team intern doorgeschoven naar businessanalyse en ik vind niet zo snel vervanging. Ik verkies ook iemand met kennis en ervaring. Als het echt nodig is, zorgen we zelf voor opleiding. Dat kan dus wel. Ik ben zelf het beste voorbeeld: ik ben verantwoordelijk voor finance én IT en heb voor beide niet het juiste diploma. Daarvoor moet ik vertrouwen op naaste medewerkers die wel over de kennis en ervaring beschikken.”
Nathalie Constant: “Daarbij aansluitend, vind ik het de grootste uitdaging voor mijn team dat de functie van finance zelf verandert. Onze opdracht evolueert van het inputten en verwerken van gegevens naar meer controle en advies. Daarvoor heb je heel andere skills nodig en vooral een nieuwsgierige houding. Ik volg Kris als hij attitude zo belangrijk vindt. De financiële medewerkers dienen veel beter op de hoogte te zijn van wat de operationele afdelingen doen. Ze moeten de dialoog opzoeken met hun interne klant. Communicatie is als competentie veel belangrijker geworden.
Bij die verschuiving hoort een zeer goede kennis van de activiteiten en de strategie. Er zijn medewerkers die daar gemakkelijk in meegaan, anderen vinden dat moeilijker. We vragen bijvoorbeeld aan onze accountants om regelmatig te overleggen met de interne klant – zoals de uitbaters van de Colora-winkels – en minstens één keer per jaar ter plaatse te gaan. Je hebt er die dat gewoon doen. Zij komen dan terug met een interessant verhaal. Anderen zijn eerder afwachtend. Ze weten niet goed hoe daaraan te beginnen. Als je de medewerkers die ervaringen onder elkaar laat delen, dan doet in die groep uiteindelijk iedereen mee. Dat is dus change, maar we laten het vanuit de vloer komen en niet top-down.
Het contact met de interne klant is ook van belang voor wederzijds begrip. Het is soms lastig voor de boekhouders als de winkelgeranten de procedures niet respecteren. Wat ik belangrijk vind, is begrijpen waarom ze het anders doen. Beide partijen dienen de beweging te maken. De operationele medewerkers moeten begrijpen waarom sommige zaken nu eenmaal volgens bepaalde procedures verlopen. Van hun kant moeten de financiële collega’s begrijpen hoe het is om in de winkel te werken en beslissingen te nemen met een klant die voor je staat.
En dan, als je elkaar goed begrijpt, kom je tot iets dat werkbaar is voor beide partijen. Zo leer je heel veel van elkaar. Wij maken nu echt die beweging met onze boekhouders. Zij krijgen steeds meer een controllingfunctie, met meer analyse en advies.”
Roel Eykens: “Voor mij is dit de belangrijkste uitdaging voor bedrijven: in een complexe en steeds veranderende wereld, zorgen dat bedrijven en organisaties zichzelf voldoende in vraag stellen en aanpassen. Vanuit finance geef je steun in dat proces van changemanagement. We doen dit zowel voor de processen en systemen, als voor de rollen van medewerkers.
Bij Antwerp Management School werken we momenteel aan een strategische oefening voor de hele organisatie. Daarbij vertalen we de strategie naar aangepaste bedrijfsdoelstellingen. Daarna maken we de brug naar objectieven op het niveau van het team en het individu. Het bepalen van die doelstellingen gebeurt best in teamverband. We gaan samen op zoek naar de doelstellingen die voor ons als organisatie en voor de afdeling belangrijk zijn. En we overleggen samen hoe we die doelen willen en kunnen bereiken.
Als organisaties veranderen en bijgevolg bepaalde rollen binnen die organisaties veranderen, is het belangrijk dat alle medewerkers voldoende zingeving ervaren. Bij AMS hanteren we hiervoor de Lizet-methodiek. Dat staat voor: loopbanen in zelforganiserende teams. We gebruiken een paspoort voor het team en een voor het individu. We bepalen welk team we willen zijn binnen de organisatie en hoe het individu hierin optimaal functioneert.”
Kris Moorees: “Ik denk wel dat het belangrijk is om de verschillen tussen de diverse financiële functies te erkennen. Accountants staan minder te springen om veranderingen door te voeren dan controllers.”
Kristof Vanherle: “Volgens mij heeft dat meer te maken met het karakter van de werknemer, niet zozeer met de functie.”
Roel Eykens: “Klopt. Ik zie bij ons ook medewerkers die graag nieuwe zaken opnemen. Net zo goed heb je medewerkers nodig die willen gedijen in continuïteit. Voldoende mee-evolueren, is natuurlijk altijd nodig. Voor financeprofielen wordt de rol van businesspartner steeds belangrijker. In elk geval dienen bedrijven en medewerkers samen te streven naar voldoende betrokkenheid en zingeving van de rol. Wanneer ze beide aspecten als negatief ervaren, verhoogt de kans op disconnectie en burn-out. Aan de medewerker om zelf zijn wensen, mogelijkheden en ambities aan te geven. Vanzelfsprekend kan niet iedereen altijd gelukkig zijn. Dat leert ons ook het boek ‘The Dark Side’ van professor Peggy De Prins, waarin ze toelicht hoe je als medewerker en leidinggevende hiermee omgaat.”
Kristof Vanherle: “Ik ben nu zelf geen financieel directeur meer, maar in mijn functie als managing director bij Lucanet kom ik elke dag in aanraking met de personen op de financiële afdeling. Ik zie ook die voortdurende veranderingen en heel wat bijkomende eisen. Het valt me op hoeveel internationaler de functie is geworden. Heel wat medewerkers communiceren een groot deel van hun tijd in het Engels. Wat Nathalie al zei, klopt ook: finance is nu echt de businesspartner geworden die voortdurend overleg heeft met de andere afdelingen in het bedrijf. En om nieuwe thema’s aan te pakken, zoals ESG, kijkt heel het bedrijf naar de financiële afdeling.”
Kris Moorees: “Ik kom nog even terug op wat Nathalie en Roel al zeiden over de nieuwe rol van finance als businesspartner. Het maakt dat de medewerkers die we nodig hebben heel wat empathischer en socialer moeten zijn. Goed, je moet een balans kunnen lezen en een resultatenrekening kunnen maken. Je hebt alvast meer analytisch vermogen nodig, maar tegelijk is het belangrijk empathisch te zijn voor de collega’s in de andere afdelingen. Het is en-en.”
Nathalie Constant: “Uiteindelijk is empathisch vermogen belangrijk voor iedereen in de organisatie. Je kunt niet samenwerken als je elkaar niet begrijpt. Daar zetten wij qua skills op in bij onze medewerkers. Niet specifiek voor een bepaalde afdeling. Wij geven opleidingen over verbindende communicatie, dat is eigenlijk non-violent communication. Het gaat over luisteren naar elkaar, elkaar begrijpen.
Ook voor onze procesteams is dit belangrijk omdat binnen die teams altijd personen uit verschillende afdelingen samenwerken. In verbinding gaan met elkaar is intussen een stuk van onze cultuur.”
Kris Moorees: “We hebben het interdepartementale overleg, maar nog belangrijker vind ik het om vanuit finance een link te maken met de andere collega’s. Als je als jonge snaak met collega's hebt samengewerkt aan dezelfde dossiers en je verhuist daarna naar het financieel departement, dan heb je een relatie met die afdeling en zet de relatie zich naadloos verder.
Ik ben ooit financieel directeur geweest bij de fabriek van P&G. Daar gingen mijn jonge controllers meewerken in de verpakkingslijn. Ze draaiden bijvoorbeeld ook nachtshiften. Achteraf hadden ze een goede band met de business. Ik denk dat je dat overal kunt toepassen. Je moet nagaan waar dat het best past natuurlijk, maar dergelijke initiatieven halen de financiële afdeling wel een beetje van haar eiland af.”
Roel Eykens: “De manier waarop is ook belangrijk. Soft skills zijn al een tijdlang even belangrijk als hard skills. Dit is zo voor leidinggevenden, maar eigenlijk voor alle medewerkers die optreden als businesspartner. Je kan het wel aanleren. Ik ken verschillende personen die hun basiscompetenties wat dit betreft met succes hebben aangescherpt.”
Kristof Vanherle: “Ik blijf erbij dat het toch vooral een karaktereigenschap is. Voor mij is dat de belangrijkste vraag: kun je dat wel echt leren? Je moet mensen enthousiasmeren. De medewerkers die dat kunnen, krijgen daar zelf ook energie van.”
Nathalie Constant: “Leiderschap heeft ook met zelfkennis te maken. Daar moet je toch een traject voor hebben afgelegd: je moet door het bad zijn gegaan. Als je zelf nog met een boel innerlijke conflicten kampt, ben je misschien niet klaar om leiding te geven. Maar dat is ook oké: er zijn mensen die beslissen om geen team te leiden.”
Kristof Vanherle: “Een cfo moet het wel kunnen. Net als de managers van de andere afdelingen.”
Kris Moorees: “Het heeft ook te maken met vertrouwen kunnen geven. Mensen aanvaarden niet meer dat je hen oplegt hoe ze hun taken moeten uitvoeren. Je moet hen daarin de vrijheid geven en loslaten.”
Roel Eykens: “Klopt. Authenticiteit en zelfkennis zijn inderdaad zeer belangrijk. Wat samenwerking betreft, is het een trend geweest om een bedrijf en zijn leidinggevenden volledig verantwoordelijk te stellen voor het geluk van werknemers. Daar komen we toch van terug. Een organisatie kan niet altijd iedereen voor honderd procent gelukkig maken. Dit toegeven en aanvaarden, het niet verzwijgen, is al een belangrijk deel van de oplossing.”
Nathalie Constant: “Klopt. Uiteindelijk moet je beslissingen nemen in functie van de doelstellingen van het bedrijf. Daarbij is het belangrijk om rekening te houden met de noden van de medewerkers omdat zij een belangrijke impact hebben op de gezondheid van de organisatie. Soms gaan die beslissingen wel ten koste van wat een afdeling of individu wil.”
Kristof Vanherle: “Ik denk dat het wel vaker de cfo is die het slechte nieuws moet brengen. Dan blijf je toch de ambetanterik die nee komt zeggen in de afdelingen. Heel veel beslissingen in een organisatie hebben uiteindelijk te maken met geld. Dat is de verantwoordelijkheid van de cfo.”
Roel Eykens: “Ik ben bij AMS gestart vier weken voor corona uitbrak. Gelukkig hadden we Skype en Teams. We hebben veel geleerd in deze periode. Intussen is thuiswerk een normale zaak.”
Nathalie Constant: “Wij hebben wel een algemene regel om minstens een aantal dagen op kantoor te zijn en zeker één dag voor de teamvergaderingen. Het gezond verstand moet regeren. In de praktijk komen de meeste financiële medewerkers meer naar kantoor dan wat we verwachten. Dat ligt anders bij de IT-ers. Zij werken liever thuis.”
Kris Moorees: “Wij gaan ervan uit dat je drie dagen naar kantoor komt. De dag van de vergadering moet iedereen er echt zijn. Alleen ziekte en vakantie gelden als excuus. Maar we zijn hierin opportunistisch. Op dit ogenblik is er een audit aan de gang en zijn we er allemaal. Straks komen we weer minder. Maar thuiswerken hoort er gewoon bij nu.
Toen we niet naar kantoor konden door de lockdown, organiseerde ik dagelijks vergaderingen om de samenhang van het team en de persoonlijke contacten te onderhouden. Als hulpmiddel voor die gesprekken waren er kleine activiteiten, zoals het posten van een achtergrond, bijvoorbeeld de hoes van je favoriete plaat. Op die manier creëer je interactie en dat vind ik heel belangrijk.
We merkten het verschil met de afdelingen waar die contacten er niet waren. Tijdens corona was er geen informeel overleg meer, zoals dat normaal aan de koffiemachine of in de lift gebeurt. Zo misten we de bekommernissen van de collega’s uit de andere afdelingen. Uit die terloopse gesprekken haal je veel nuttige informatie.”
Kristof Vanherle: “Dat hoort bij de rol als businessparnter van finance. Je dient op de hoogte te zijn van wat leeft. Ook daarom is het belangrijk om naar kantoor te komen als het kan.”
Roel Eykens: “Het is goed om met die mindset naar kantoor te komen en tijd te nemen voor informeel overleg en koffiemomenten. Als je op een bepaalde dag geconcentreerd wil werken en niet gestoord wil worden, blijf je beter thuis.”
Kris Moorees: “Dat gebeurt ook in de praktijk. De dagen dat iedereen op kantoor moet zijn, is er geen enkele vergaderzaal vrij. De vergaderingen waar iedereen fysiek aanwezig is, zijn ook belangrijk voor discussies over gevoelige onderwerpen. Zeker als er veel medewerkers bij betrokken zijn, kan dat eigenlijk niet via Teams.”
Roel Eykens: “Het is grappig dat wij bij fysieke meetings soms toch Teams openzetten – zonder beeld en geluid – omdat het handig is om informatie te delen.”
(kader 2)
Kristof Vanherle: “Ik merk een grote verandering in de aanpak van jonge medewerkers op de financiële afdeling. De jongeren van generatie Z zijn niet meer van plan om elke dag tot zeven uur te werken. Het gebeurt soms nog wel om een deadline te halen, maar ze willen hun hele privéleven niet opofferen voor het werk. Dan moet je er als cfo voor zorgen dat je hen blijft motiveren. Met een pingpongtafel alleen kom je er niet meer.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
