“Financiële performantie biedt garantie op goede werksituatie”

Frederik Coussée, directeur van het financieel departement van het Algemeen Ziekenhuis Maria Middelares Gent, legt uit wat de prioriteiten van zijn team zijn.

1.

Hoeveel medewerkers telt de financiële afdeling?

Onze afdeling telt ongeveer twintig personen, waarvan een belangrijk aantal deeltijds werken. Ze zijn actief in twee grote afdelingen: de dienst boekhouding en de dienst centrale inning. Daarnaast werk ik nauw samen met een financieel manager en sinds kort hebben we ook een controller.

De boekhouding houdt zich in de eerste plaats bezig met het verwerken van de binnenkomende facturen, de btw-aangiftes, het betalingsverkeer en de kostenverrekeningen met de artsen.

De centrale inning maakt onze eigen facturen op en zorgt dat ze betaald worden. Dat is een ingewikkeld proces waarbij we prestaties aanrekenen aan patiënten, mutualiteiten en verzekeringsmaatschappijen. Het gaat om meer dan driehonderdduizend facturen per jaar.

2.

Wat is de prioriteit van uw afdeling op dit ogenblik?

De facturatie blijft onze aandacht opeisen. Het gaat om een maandelijkse cyclus waarbij we in de eerste plaats alle gegevens over de zorgprestaties moeten verzamelen: de ingrepen van de artsen, onderzoeken in het laboratorium, beeldvorming, leveringen van de apotheek, allerlei kosten die al dan niet forfaitair worden aangerekend, enzovoort. Natuurlijk kunnen we die gegevens intussen vooral via het softwaresysteem verzamelen, zodat het proces al voor een stuk automatisch kan verlopen.

De boekhouding is een heel andere tak. Het gaat essentieel om het boeken van de binnenkomende facturen. Op basis van die gegevens voeren wij een analytische boekhouding om de kosten toe te kennen aan specifieke kostenplaatsen. Onze medewerkers maken daarmee allerlei rapporten, een begroting, een jaarafsluiting enzovoort. Die informatie is essentieel om onze financiële afspraken met de artsen te kunnen nakomen. Daar is veel overleg bij nodig. Hier zijn het de financieel manager, de controller en de hoofdboekhouder die de cijfers bij elkaar brengen om nieuwe zakelijke modellen te ontwikkelen en het effect van de voorstellen te simuleren.

3.

Hoe verloopt de samenwerking van het financieel departement met de andere afdelingen in het ziekenhuis?

Enerzijds rapporteren we aan het directiecomité en het financieel comité van de raad van bestuur van het ziekenhuis. Beide verwachten een kwalitatieve rapportering. Anderzijds overleggen we regelmatig met de verschillende artsengroepen over hun bijdragen voor de kosten van bijvoorbeeld het laboratorium of de medische beeldvorming. Dit cijfermateriaal vormt de basis om in overleg te gaan, met het oog op het voortdurend verbeteren van de efficiëntie van alle afdelingen. Iedereen weet dat ziekenhuizen het moeilijk hebben met de financiering. Het loont dus de moeite als iedereen helpt om kosteneffectief met de middelen om te springen. De financiële afdeling kan hierbij helpen door transparantie te bieden. De artsen staan aan het hoofd van hun afdeling en hebben bijgevolg een belangrijke impact op de manier waarop er in de praktijk wordt gewerkt. Indien zij zich bewust zijn van potentiële verbeteracties kan dit bijdragen aan een beter financieel resultaat. We werken intussen steeds meer met benchmarks om de operationele en financiële prestaties van onze afdelingen te vergelijken met die in andere ziekenhuizen. In vergelijkingen van bijvoorbeeld de omzet van een afdeling ten opzichte van het aantal personeelsleden kan je al snel op verbetermogelijkheden wijzen. Ik stel vast dat artsen steeds meer vragende partij zijn: ook zij willen de efficiëntie van hun afdelingen verbeteren om de kosten te verminderen. Een financieel performant ziekenhuis biedt de arts de garantie op een goede werksituatie.

4.

Gaat het dan alleen om financiële beslissingen of ook om operationele verbeteringen?

Beide. Voor een groot stuk gaat het over bewustwording. Dokters zijn in de eerste plaats gericht op de goede zorgen voor de patiënt. Zij weten vaak niet wat bepaalde producten of diensten kosten. In een bepaalde afdeling hebben we bijvoorbeeld besloten om de prijs op de doosjes te vermelden. Sommige dure producten worden daarna zuiniger behandeld.

De financiële afdeling is zelf heel actief in het verbeteren van de eigen werking. Een groot probleem zijn bijvoorbeeld de laattijdige betalingen door patiënten. Intussen zijn we gestopt met het sturen van rappels per brief. Die hebben we vervangen door rappels per sms. De respons is erg groot. Daarnaast gaan we naar een volledige scanning van alle binnenkomende facturen met het oog op een automatische verwerking. Een administratieve robot helpt ons dan weer bij het toewijzen van binnenkomende betalingen aan de juiste facturen.

5.

Wat is het effect van dit alles op de medewerkers van de financiële afdeling?

Alle inspanningen gaan in dezelfde richting: het verminderen van het repetitieve, manuele werk. Dat geeft onze mensen de kans om taken met meer toegevoegde waarde uit te voeren. Op die manier kunnen we in de eerste plaats de kwaliteit van onze rapportering verder opvoeren. Dat takenpakket met een toegevoegde waarde vinden ook nieuwe medewerkers aantrekkelijk. We mikken bij vacatures op profielen met meer analytische capaciteiten. Het invullen van die nieuwe functies lukt ons voorlopig heel goed. Dat heeft ook te maken met de zorgsector waarin we werken: ook voor de medewerkers wordt goed gezorgd. Naast de baremieke verloning wordt er ingezet op andere voordelen, zoals flexibele arbeidsuren, een kindercrèche in het gebouw en een strijkatelier. Dat maakt het ook voor jonge medewerkers interessant om bij ons te werken.