Hoe kan finance de bedrijfscontinuïteit garanderen in tijden van disruptie?

In de finance track van het voorbije virtuele SAP Now Live event bogen ervaringsdeskundigen en experten zich over de thema’s waar cfo’s nu mee worstelen: budgetten, cash management en de zin en onzin van kostenbesparingen.

Budget

In deze periode van het jaar maken organisaties hun plannen en budgetten op. In deze crisis is dat vast een grote uitdaging. Of toch niet?

Katelijne Leemans, cfo van SAP België & Luxemburg:“Zeker wel. Maar eerst moet ik zeggen dat we het geluk hebben dat ons bedrijf minder erg geraakt is door de covidcrisis dan andere organisaties. We zijn actief in een sector die goed heeft kunnen doorwerken. Toch hebben wij ook te maken met veel onzekerheid. Om aan dergelijke situatie het hoofd te kunnen bieden, is SAP in 2017 al begonnen met een value driver tree waarbij we een hele reeks KPI’s opvolgen rond de omzet die we voorzien en de activiteiten die nodig zijn om die cijfers ook te halen. Daar hoort bijvoorbeeld ook een headcount bij. Dat resulteert in een echt plan met omzet, winst, marge, cashflow enzovoort. Daarmee kregen we een goed zicht op de slechter dan verwachte resultaten. Met dat model zijn we er ook in geslaagd om verschillende scenario’s te simuleren. Op dat moment hebben we meteen ingegrepen. Voor volgend jaar hebben we nu een solide basis om doelstellingen te formuleren en die ook te behalen.”

Michel Haesendonckx, expert Financial Planning & Analysis van SAP: “De basis voor de aanpak van Katelijne zit in het analytics platform dat SAP aanbiedt. Dat bevat bijvoorbeeld de mogelijkheden voor het inrichten van een volledig collaboratief budgetproces met links doorheen het hele bedrijf. Op die manier laten we de klassiek budgetrondes achter ons en stappen we over naar het continu vertalen van operationele parameters naar financiële cijfers. Daar voegen we nu ook voorspellingen aan toe. Het kan hierbij zelfs gaan om zelflerende modellen die kunnen omgaan met onverwachte gebeurtenissen zoals we die dit jaar kennen.

Daarnaast maken we een analyse van wat er gebeurt bij onze klanten. Wat zijn de belangrijkste problemen waar zij mee kampen op het gebied van omzet, cash, planning, enzovoort. Op basis daarvan kijken wij wat we kunnen aanbieden om dat op te lossen. Ik denk daarbij bijvoorbeeld aan een virtual close.”

Koen Schoors, professor economie aan de Universiteit Gent: Het is juist wat Katelijne zegt: er heerst een fundamentele onzekerheid over de omzet en de bedrijfsresultaten. Een oplossing kan dan het gebruik van instant machine learning zijn. Ik ben actief in de raad van bestuur van een startup, Tangent Works die dat aanbiedt op standaard cloudplatformen (Azur, AWS) en via partners. Het komt erop neer dat een organisatie haar eigen data kan opladen en binnen de drie minuten het best mogelijke model krijgt. Het voordeel daarvan is dat je meteen kan reageren op onverwachte gebeurtenissen – zoals covid 19 – en snel goed werkende modellen ter beschikking hebt. In de huidige situatie kan dat voor veel bedrijven erg nuttig zijn. De meeste bedrijven ondervinden een grote impact van de crisis. Zij kunnen niet anders dan hun omzet opvolgen en in functie daarvan hun kosten bijsturen. Hoe sneller dat gebeurt, hoe beter.”

Cash & werkkapitaal

Liquiditeit is het grootste probleem voor bedrijven tijdens de crisis. Hoe kunnen ze het best aan pakken?

Koen Schoors: “Ik wil toch wijzen op de vele overheidsmaatregelen die de Belgische en regionale overheden hebben genomen op verschillende niveaus. Die kunnen erg nuttig zijn. Ik ben zelf voorzitter van de Raad van bestuur van Gigarant. Ik raad iedereen aan om de bestaande steunmaatregelen van de overheid in detail te bekijken en aan te vragen indien dit nuttig is want dit kan echt helpen om het werkkapitaal te verbeteren.

Daarnaast wil ik een oproep doen aan bedrijven om de liquiditeit niet te bekijken op het eigen ondernemingsniveau, maar overkoepelend voor een hele waardeketen. Want daar bestaat vaak een zeer groot onevenwicht in werkkapitaal tussen verschillende schakels. Als iedereen de cash hamstert, kan dat ten koste gaan van de zwakste schakels in de keten. Dat zijn dan klanten, leveranciers of partners. Wanneer die wegvallen is dat ook een probleem voor de sterkere bedrijven. Het is daarom zinvol dat bedrijven met meer cash hun goede klanten of leveranciers ondersteunen. Dat zie je telkens gebeuren in tijden van crisis: de klassieke bankfinanciering hapert, maar het krediet tussen bedrijven onderling komt dan in de plaats.

Michel Haesendonckx: Het spreekt voor zich dat gedigitaliseerde bedrijven niet alleen een goed zicht hebben op hun eigen cijfers, maar dat ze inderdaad ook beter weten wat er om hen heen gebeurt. Maar de opvolging van de financiële resultaten is maar een deel van de oplossing. Bedrijven hebben ook operationele gegevens zoals bevestigde orders of bestellingen. Op basis daarvan heb je een goed zicht op de financiële resultaten die pas veel later zullen binnenkomen.

We werken ook heel hard aan die uitwisseling van operationele gegevens tussen bedrijven uit dezelfde waardeketting of “value chain” om zo gemeenschappelijk een beter zicht te krijgen op het geheel. Daar zien we wel dat niet iedereen bereid is om de nodige gegevens met elkaar te delen om tot een optimalisatie te komen.

Katelijne Leemans: Voor onszelf hebben we inderdaad snel de focus gelegd op het beheer van cash. Dat kwam mede onder druk van de analisten die het aandeel van SAP op de beurs volgen. Anderzijds spelen we onze rol in de keten zoals Koen net suggereerde. We hebben bepaalde klanten in moeilijkheden ondersteund met specifieke financieringsoplossingen zonder daarbij voor bank te spelen.

Kostenbesparingen zijn nu meer dan ooit het antwoord van veel bedrijven op de malaise. Is dat in alle omstandigheden een goed idee?

Koen Schoors: Ik zou toch oproepen om kosten en investeringen goed van elkaar te onderscheiden. Er zijn ook bedrijven die het goed doen en die willen investeren met het oog op de toekomst. Want de economie zal zich straks herstellen. Dan is nu het perfecte moment: er is kapitaal voor handen, banken bieden lage interestvoeten aan en de juiste mensen worden weer beschikbaar.

Als je dan toch moet snijden in de kosten, is het nuttig om de eigen processen te analyseren en eens te kijken of die echt wel bijdragen aan de omzet van het bedrijf. The best process is no process. Kijk naar Tesla. Dat staat erom bekend dat het auto’s alleen online verkoopt, dus zonder netwerk van dealers en garages. Dat bespaart heel wat kosten en dat draagt bij tot de marge. Nu doen ze hetzelfde in hun afdeling voor zonne-energie. Zij stoppen met het aanbieden van oplossingen op maat van elke klant. Ze zullen een standaardoplossing doorduwen waardoor ze hun marge met 30 procent verbeteren.

Nog een andere oplossing is het omzetten van vaste uitgaven naar servicekosten. Bijvoorbeeld voor mobiliteit: koop geen auto’s, maar een abonnement bij een dienstverlener die verschillende vervoersmodi aanbiedt. De kost wordt zo flexibel in functie van het gebruik. En de administratie is beperkt tot één factuur per maand. Don’t think product, think service.

Michel Haesendonckx: Ik kan alleen maar vaststellen dat ikzelf heel wat minder kosten maak. Voor de crisis vloog ik de wereld rond om klanten bij te staan bij hun projecten. Nu werk ik van thuis uit. Een goede digitalisering is wel een basisvereiste. Maar dat geldt dus ook voor heel wat financieel managers. Als die nu bijvoorbeeld een afsluiting moeten doen zonder dat ze volledig gedigitaliseerd zijn, dan zitten ze nu wel met de handen in het haar.

Katelijne Leemans: Het klopt wat Michel zegt. Veel kosten konden we niet meer maken. Onze grootste kost blijft natuurlijk het personeel, maar daarnaast kon er niet gereisd worden, tanken hoefde veel minder, we kunnen geen grote marketingacties voeren enzovoort. Parallel aan die kostenbesparingen werd er volop ingezet op het identificeren van mogelijke nieuwe omzetstromen door bijvoorbeeld te werken aan nieuwe oplossingen die een antwoord geven op nieuwe behoeften die ontstaan in de nasleep van covid.