Marginaal nut van professioneel kredietmanagement in vraag gesteld

Tijdens de vele formele en informele contacten tussen kredietprofessionals, valt het op dat sommigen in de hoek zitten waar de klappen vallen. Bij besparingen worden medewerkers in kredietafdelingen geviseerd, door afslankingen en delocalisaties. Omgekeerd wordt er maar moeilijk geïnvesteerd in een hoger professioneel niveau.

Tijdens vorige crisissen werden op dat vlak dure eden gezworen – die even snel vergeten werden – maar tijdens de voorbije crisis bleven de klantenverliezen tot nu toe uit. Je vraagt je misschien af wat dan het probleem is.

Het voelt aan alsof beslissers het belang van hoogprofessioneel kredietmanagement onderschatten, of niet willen zien. Welke motivatie schuilt er achter zo’n houding?

Er zijn alvast niet erg veel bedrijven waar een kredietafdeling operationeel is. Als er zich al een debiteurenbeheer ontwikkelt, gaat dat meestal over een cash collection team. De kredietprofessional is iemand die zich toelegt op de goede organisatie van het kredietrisiciobeheer en zich laat ondersteunen door goede software, externe providers van handelsinformatie en soms door een risico-indekking door kredietverzekeraars.

Een stap verderzetten is niet zo evident en vergt inzicht in moderne en professionele technieken, zoals bijvoorbeeld het kredietrisico inschatten aan de hand van financiële informatie uit allerlei bronnen wereldwijd. Het vergt ook een hoge mate van kredietbeslissingsautoriteit, eventueel in overleg met andere partijen. Dat is expertise op hoog niveau, waar verregaand perfectionisme zal leiden tot sterke resultaten, zoals een zeer lage verliesratio tegenover een hoge acceptatiegraad. De baten overstijgen de lasten. Wordt dit zo gepercipieerd, krijgt dit een kans en wordt het gestimuleerd?

Een moeilijkheid is dat we ons bevinden op gevoelig terrein, dat geclaimd wordt door andere partijen zoals het verkoop- of algemeen management, dat inmenging liever afweert. De initiatiefnemer zal dan ook meestal een cfo zijn, die hierin niet altijd thuis is of er geen aandacht of ruimte voor heeft. Het zou ook betekenen dat een kost (outsourcing) vervangen wordt door effectieven (tewerkgestelden). Dat ligt politiek gezien soms moeilijk en de opportuniteitsberekening maken, wordt meestal niet of niet juist gedaan.

Hoe immers de KPI inschatten van de verschillende strategieën? De kennis is niet altijd in huis en betrouwbare voorspellingen doen, ligt moeilijk. Kredietmanagement bestaat immers in vele vormen en invullingen. De vraag wordt uiteindelijk wat de toegevoegde waarde is van de extra marginale inspanningen, hoe ver je daar in moet gaan en welk deel van die betere resultaten toe te schrijven is aan de gevoerde politiek? Daarenboven zit daar heel dikwijls een zeer grote inertie op.

Het vergt dan ook een verlicht en inzichtelijk topmanagement om dergelijke professionalisering te ondersteunen. En het vergt kredietprofessionals van topniveau om die moeilijke expertise op te bouwen en te laten waarderen. Wie beslist om hierin te investeren, moet all the way gaan … tenzij bedrijven bewust de tijd nemen om op te bouwen. Gelukkig zijn er toch positieve ontwikkelingen in veel ondernemingen.