Nultolerantie gewikt en gewogen

Het is een bekend gegeven dat de invulling van kredietmanagement zich aanpast aan de eigenheid van de organisatie, meer bepaald de economische rol, de bedrijfscultuur en de structuur. In een industrieel productiebedrijf gebeurt kredietmanagement wellicht anders dan in pakweg een verzekeringsmaatschappij. De werkwijze en procedures, en ook de mate van outsourcing, kunnen sterk verschillen. Oppervlakkig gezien lijkt het allemaal dezelfde koek, met name kredietcontrollers die vragen naar betaling. Zo gesteld wordt de jobinhoud wel erg vereenvoudigd, want bij nader inzien zijn er grote verschillen in aanpak.

Binnen het netwerk van kredietmanagers zijn we daar dikwijls getuige van. Netwerking is dan ook belangrijk in het vakgebied. Het laat toe de eigen aanpak af te toetsen aan die van de collega’s. Het is leerrijk de verhalen van anderen te horen en te begrijpen om zo tot een beter referentiekader te komen voor de eigen aanpak. De aangename, succesvolle, creatieve of eerder frustrerende ervaringen van anderen kunnen duiding geven. Soms verschillen de werkwijzen verrassend sterk van de doorsneeaanpak. Zijn ze daarom beter of slechter? Ze zijn gewoon een zoveelste invulling van een kredietmanagementbeleid dat al dan niet aanslaat en goede resultaten afwerpt.

Zo sprak ik onlangs met een goed beslagen kredietmanager die beweerde dat risicobeoordeling (het inschatten van het kredietrisico voorafgaand aan de verkoop), als onderdeel van het moderne kredietmanagement, niet hoefde. “Ik geloof er niet in”, beweerde hij.

Het is een feit dat veel bedrijven maar in beperkte mate een beleid van kredietrisicobeoordeling voeren en dat dit minder aandacht krijgt van het hoger management. In bepaalde gevallen is er een vorm van outsourcing bij handelsinformatieverschaffers of kredietverzekeraars, om preventief aan risicobeheer te doen. Cash collection krijgt alle aandacht en het betaalgedrag van de klanten wordt de belangrijkste risico-indicator.

De persoon in kwestie lichtte uitgebreid toe hoe zijn aanpak eruitziet. Het komt er kort gezegd op neer dat hij extreem ver gaat inzake incasso. De eisen zijn zeer streng. Klanten moeten op tijd betalen en dat is letterlijk te nemen: geen dag te laat, nultolerantie dus. “Een normale zaak”, luidde het. Klanten die hierin niet kunnen meegaan of dat niet wensen, worden uitgesloten. Het gaat om een zeer streng beleid, dat zeker niet elk bedrijf kan aanhouden, maar hier passen klanten zich blijkbaar aan en aanvaarden zowel het management als de verkoopafdeling de manier van werken.

Het klinkt heel mooi. Op den duur ontstaat een zeer kwalitatieve portefeuille van stipte betalers. De kredietafdeling stopt geen energie in preventief risicobeheer en het opvolgen van betalingen vraagt minimale inspanningen. Er zijn goede resultaten op het vlak van DSO (days sales outstanding) én inzake verliesratio. Dat laatste wijst erop dat de aanpak van streng filteren op termijn net wél een vorm van risicobeoordeling is: wie dit regime niet aankan, vliegt eruit. Het is een zeer effectieve filter om minder gezonde bedrijven te weren.

De vraag is of de aanvaardingsratio na verloop van tijd niet te laag ligt bij zo’n aanpak, met veel verloren klanten en omzet als gevolg. We weten dat zo’n ratio post factum moeilijk kwantificeerbaar is, de klanten zijn er namelijk niet meer. Een beleid van preventieve risicobeoordeling en -inperking bestaat net om wél omzet mogelijk te maken, zonder uitval, bij de minder sterke klanten. Maar de strenge aanpak is zonder twijfel ook waardevol en effectief. En zet aan tot nadenken.