“We fungeren steeds meer als de gps van de organisatie”

1 januari 2021
Tekst
Melanie De Vrieze
“We fungeren steeds meer als de gps van de organisatie”

Heilig Hart Ziekenhuis Lier
Q&A met cfo Heidi Bauer

Hoeveel medewerkers telt de financiële afdeling?

De financiële afdeling telt 28 medewerkers: boekhouders, controllers en medewerkers op de doktersadministratie, tarificatie, facturatie en dossierbeheer. Daarnaast tellen we nog 33 administratieve medewerkers, actief op de aankoopdienst, opname en onthaal, medisch secretariaat en archief, en de registratie.

Wat zijn de prioriteiten van de financiële afdeling op dit ogenblik?

Toen ik hier in november 2019 startte, was de financiële dienstverlening voornamelijk gericht op het klassieke boekhoudkundige aspect en het bieden van continuïteit daarin. Van oudsher was de rol van de financiële afdeling terugkijken en rapporteren over prestaties. Ik wilde er ook een beleidsondersteunende afdeling van maken. Daarom hebben we het controllingteam uitgebreid met twee extra medewerkers. Elke beslissing in de organisatie moet onderbouwd worden met feiten en cijfers. Ook de financiële impact van een beslissing vraagt een inschatting, bij voorkeur op een planbare wijze, zowel qua inkomsten als uitgaven, en in tijd.
Daarnaast bouwen we de beleidscyclus verder uit en koppelen we deze aan het jaarlijkse budgetproces. We vragen elke afdelingsverantwoordelijke en diensthoofd om een beleidsplan te schrijven én daaraan een actieplan te koppelen. Dit afdelingsbeleidsplan wordt ingepast in het beleidsplan van het ziekenhuis en vice versa.
Uit deze beleidsplannen distilleren we het jaarlijkse budget en de meerjarenbegroting. De grootste wijziging ligt in het werken via een matrixstructuur rond gemeenschappelijke doelstellingen. We geven de leidinggevenden en onze medewerkers verantwoordelijkheid om deel uit te maken van een multidisciplinair team dat de beleidsvorming voorbereidt en waarvan de controllers de financiële vertaling maken.

Wat is de ambitie van dit veranderproject?

Het budget was tot vorig jaar een oefening die te veel gebeurde in het kantoor van de enige controller die er was, samen met het verantwoordelijke directielid. Dit budgetproces was onvoldoende ingebed in de organisatie en onvoldoende verbonden met een beleidscyclus. De doelstelling is niet alleen om iedere leidinggevende budgettaire verantwoordelijkheid te geven om zo het kostenbewustzijn te verhogen, maar ook om het beleid af te stemmen met de financieel beschikbare ruimte. Op die manier kan ieder in zijn job de omslag maken om op een efficiënte, performante en planbare manier met middelen om te gaan. Dit veranderingstraject zal drie jaar vergen, maar we zetten nu al belangrijke stappen.

Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen in het bedrijf?

Medewerkers kwamen vroeger wel eens langs voor een onkostennota en artsen hadden contact met de doktersadministratie of de financiële directie, maar er was weinig betrokkenheid bij de financiële cijfers. Nu maken we de omslag naar een volwaardige businesspartner in een beleidsondersteunend verhaal. We bieden met andere woorden een toegevoegde waarde, niet vanuit een controlerende of rapporterende rol, maar proactief en mee sturend. Dit is een organisatie die de wil heeft om samen te werken. Dat zit in de genen en maakt alles gemakkelijker.”

Hoe probeert u de sfeer in het team te verbeteren?
De sfeer zit hier wel goed. Er zijn geen persoonlijke fricties. Iedereen gaat vriendelijk, hoffelijk en behulpzaam met elkaar om. Het is belangrijk als leidinggevende om consistent vast te houden aan een cultuur van respectvol omgaan met elkaar en zaken uit te spreken wanneer je iets dwarszit. We hanteren een opendeurpolitiek. Duidelijk de richting en de verwachtingen communiceren en in overleg gaan, geeft houvast in een veranderende organisatie. ‘Hart voor zorg’ is onze slogan. We zijn een zorgende organisatie, ook voor onze medewerkers. Elk team krijgt een budget om na de werkuren iets leuks te organiseren.

Hoe ziet u de financiële afdeling verder evolueren?
De financiële afdeling moet zich inzetten om administratieve en transactionele taken om te vormen tot een volledig digitale strategie. Verder automatiseren en digitaliseren staan hoog op de agenda. Gegevensinzicht wordt de basis van cruciale besluitvorming. We maken de toekomst voorspelbaar door analyse en het omzetten van gegevens naar informatie. Zo signaleren we tijdig risico’s en kansen.
Deze evolutie heeft ook een impact op medewerkers. Belangrijk is een opleiding te geven bij elke verandering en nieuwe verwachtingen.

We zijn niet langer enkel de boekhouder, maar kijken vooruit, sturen en plannen de toekomst. We fungeren steeds meer als de gps-functie van de organisatie. Ook de financiering van de ziekenhuizen, die nooit royaal is geweest, speelt in de toekomst een belangrijke rol. We breiden het ziekenhuis tijdelijk uit en bouwen mettertijd een nieuw ziekenhuis op de site. De financiële afdeling is hierbij actief betrokken om de financiering rond te krijgen.