“We laten de ideeën van de medewerkers niet liggen”

Bekintex voerde een nieuwe verbeteraanpak in die focust op de zelfredzaamheid van de productiearbeiders. Dat project heeft significante verbeteringen opgeleverd.

Teamleden zorgen zelf voor verbetering

Productiviteit is cruciaal in de financiële performantie van een productieonderneming. Bekintex voerde een nieuwe aanpak in die focust op de zelfredzaamheid van de productiearbeiders. Dat project heeft significante verbeteringen opgeleverd.

“In een goed werkende productieomgeving lopen er voortdurend verbetertrajecten. Gewoonlijk sturen de procesingenieurs en productieverantwoordelijken die aan en gaat het om technische aanpassingen, nieuwe machines enzovoort. Bekintex heeft in het team dat de branders produceert nu een heel ander verbeterproject gelanceerd, dat focust op de interne organisatie van het team zelf”, zegt Filip Lanckmans, plantmanager van Bekintex.

Bekintex in Wetteren is een fabrikant die metaalvezels verwerkt tot textielproducten. Het bedrijf is een dochter van Bekaert. Een 150-tal medewerkers in drie verschillende afdelingen maken gespecialiseerde toepassingen, zoals flexibele verwarmingskabels, herbruikbare doeken voor de productie van autoglas en onderdelen van branders voor condenserende verwarmingsketels.

Doelgericht team

“In de branderafdeling voerden we het principe van het doelgerichte team in. Dat lijkt op een autonoom team, met een focus op zelfstandigheid en onafhankelijkheid, maar wel onder leiding van een teamleader. De medewerkers stellen zelf de planning op en verzorgen ook zelf de coördinatie. Per ploeg neemt een aantal leden een specifieke rol op, zoals coördinator, troubleshooter, kwaliteitsoperator, 5S (orde en netheid, veiligheid) en een IT-sleutelrol. Bovendien is er een overkoepelende kwaliteitsverantwoordelijke die de drie ploegen bijstaat in hun projecten. De kern van de aanpak ligt op zelfredzaamheid. Een gevolg daarvan is dat het team meer taken op zich neemt dan voordien. De medewerkers grijpen nu eerst zelf in wanneer er een panne optreedt, bijvoorbeeld. Pas als zij een herstelling niet snel zelf kunnen uitvoeren, komt de onderhoudsploeg in actie. Die ingreep alleen al heeft veel tijd bespaard. De aanpak voorkomt ook heel wat verstoringen in de organisatie.”

Enthousiasme vasthouden

Angelique Timmerman, hr-officer: “De hr-afdeling was nauw betrokken bij de nieuwe aanpak en gaf ondersteuning bij het herverdelen van de rollen, in functie ook van de belangstelling en ervaring van elke medewerker. We wilden vooral de overlap tussen de verantwoordelijkheden vermijden. Daarnaast hadden we een specifieke rol in het opvolgen van de resultaten en het meten van de personeelstevredenheid. Het enthousiasme in het team was al zeer groot en dat is met die nieuwe aanpak nog toegenomen.”

Voor Filip Lanckmans is het belangrijk om dat enthousiasme vast te houden. Hij stelt vast dat de teamleden nog voortdurend met ideeën komen voor verdere verbeteringen, ook technische. “Het komt erop aan om hierop in te spelen. Als iemand denkt dat een bepaalde productiestap beter kan door de temperatuur te verhogen, dan proberen we dat uit. We mogen die ideeën niet laten liggen. Er loopt nu trouwens een investering om een flessenhals weg te werken naar aanleiding van zo’n idee”, zegt Filip Lanckmans.

Digitale communicatie

Bekintex heeft daarnaast geïnvesteerd in digitale communicatie binnen de afdeling en bij de andere betrokkenen. Deze digitalisatie versterkt de werking van het doelgericht team in het uitbreiden en versnellen van de juiste informatie. Daar komt nu geen papieren document meer aan te pas en dat heeft de administratie een stuk vereenvoudigd. Het interne overleg binnen de drie ploegen van de afdeling blijft geconcentreerd op de centrale borden, waar de medewerkers onder ander de belangrijkste kpi’s voortdurend opvolgen.

“Binnen de Bekaert-groep werken alle businessunits voortdurend aan het verbeteren van de productiviteit. We zetten een jaarlijkse target, maar met deze aanpak hebben we nu twee jaar na elkaar een veelvoud van dit doel gerealiseerd”, zegt Filip Lanckmans.

De aanpak is goed gedocumenteerd met onder andere een playbook dat intussen verspreid is in de Bekaert-groep. Het is de afdeling Operations Excellence die dit verder opvolgt en de best practices verspreidt in het hele bedrijf. Bij de invoering van deze aanpak heeft Bekintex de hulp ingeroepen van Workitects en de afdeling Industrial Systems Engineering van de Universiteit Gent.