Een Belgische blik op bedrijfscultuur in Azië

​Vanuit een strak kantoor in Singapore, met uitzicht op een groene oase in de stad, leidt de jonge West-Vlaamse business developer Gilles Vercaemst de Aziatische expansie van Sioen. Wat drie jaar geleden begon als een ambitieus plan om nieuwe markten aan te boren, groeide uit tot een diepgaande leerschool in culturele nederigheid en strategische aanpassing. Het idee om een succesvol Europees model simpelweg te kopiëren, botste al snel op de complexe realiteit van Azië.

“Dat was een van de grootste zaken die wij onderschat hebben”, geeft de 29-jarige manager toe. “Vanuit Europa kijken we soms naar Azië als één geheel. We kwamen hier met het idee dat we een model konden schalen, maar dat is ontzettend moeilijk. Azië is enorm versplinterd qua cultuur, religie, politiek, taal en traditie. We hadden zoveel culturele gordijnen dat we eigenlijk niet wisten hoe we ze moesten opendoen.”

Eén continent, talloze werelden

Wie vanuit Europa naar Azië kijkt, ziet al snel één grote homogene markt. Ter plaatse valt dat beeld uiteen in een lappendeken van landen met eigen economische realiteiten, omgangsvormen en zakelijke spelregels. Zelfs de eerste stap, inschatten waar het marktpotentieel zit, bleek voor Sioen minder evident dan gedacht.

In Korea botste Gilles daar al op tijdens het marktonderzoek. Google brengt je er lang niet overal. “Daar gebruiken ze NAVER”, vertelt Vercaemst. “Ga je naar Japan, dan kom je opnieuw in een andere digitale omgeving terecht en is alles in het Japans. Zonder lokale kennis kun je soms zelfs niet door het raam kijken om te zien welk potentieel erachter zit.”

Ook geografische buren blijken zakelijk soms mijlenver uit elkaar te liggen. Vietnam is sterk prijsgevoelig en kent veel industriële activiteit, terwijl Thailand een heel ander economisch profiel heeft. Communicatie, onderhandelingstechnieken en de manier waarop zakelijke relaties groeien, verschuiven mee.

“In Europa bestaan natuurlijk ook grote culturele verschillen. Alleen hebben we vrij verkeer van goederen en personen, veel gemeenschappelijke regelgeving en kom je met Engels al een heel eind. Hier valt een groot deel van dat gemeenschappelijke kader weg.”

Mee aan de Chinese onderhandelingstafel

Hoe groot die culturele afstand kan zijn, ondervond Gilles al tijdens zijn eerste zes maanden in Azië. Amper 25 jaar oud trok hij naar de Chinese provincie Anhui om een mogelijke distributieovereenkomst te onderhandelen.

Aan de andere kant van de tafel zaten ervaren zakenmensen die geen Engels spraken. Een eigen vertaler meenemen mocht niet. De potentiële distributeur voorzag er zelf een. “Zij waren voortdurend onderling aan het praten en daarna kreeg ik vijf woorden vertaald. Daar zit je dan als 25-jarige in een onderhandelingsgesprek.”

Ook buiten de vergaderzaal bleef de onderhandeling doorgaan. “Ondernemers in China zijn heel sterk in een zero-sum game, waarbij het altijd gaat om: what’s in it for me? Tijdens de lunch verscheen sterke Chinese rijstwijn op tafel en kreeg ik het gevoel dat de gastheer me stevig wilde laten drinken om betere prijzen te bedingen.” Hij besloot het spel mee te spelen, op zijn eigen manier. “Ik vertelde dat we in België een traditie hebben waarbij je als gast nooit alleen mag drinken. De gastheer moet altijd meedoen.” Hij lacht. “Die regel bestaat natuurlijk helemaal niet.”

De distributieovereenkomst kwam er uiteindelijk niet. De reis leverde wel iets anders op: het besef dat sommige markten zich onmogelijk vanop afstand laten doorgronden. “Mijn conclusie was duidelijk: als we China echt willen aanpakken, hebben we iemand nodig die China door en door kent en de taal spreekt.”

Vanaf dat moment kreeg lokale verankering een veel grotere rol in de Aziatische strategie van Sioen. De juiste mensen openen deuren die vanuit een Europees hoofdkantoor gesloten blijven. Ze kennen de taal, voelen zakelijke verhoudingen aan en lezen sneller wat er tussen de regels gebeurt.

Culturele barrières op de werkvloer

Die culturele vertaalslag stopt niet zodra het contract getekend is. Gilles botste er opnieuw op toen hij lokaal mensen begon aan te sturen. Sioen draagt een uitgesproken West-Vlaams industrieel DNA. Gezond boerenverstand, direct communiceren, verantwoordelijkheid opnemen en zelf naar oplossingen zoeken zitten diep in de organisatie verankerd. Voor Gilles was die manier van werken jarenlang vanzelfsprekend. In Azië ontdekte hij hoe relatief dat begrip kan zijn.

“Je kunt iemand hier niet managen op de manier waarop je iemand in Europa zou managen. Doelstellingen kun je kwantificeren, want cijfers zijn cijfers. Alleen kun je niet verwachten dat mensen op dezelfde manier communiceren of problemen aanpakken.”

Vooral bij medewerkers met ervaring in sterk hiërarchische organisaties zag hij andere reflexen. Procedures worden nauwgezet gevolgd en opdrachten sterk uitgevoerd. Zodra een situatie buiten dat vertrouwde kader valt, kan de stap naar zelfstandig beslissen groter worden.

“Dat botst soms met de directe aanpak waarmee ik zelf opgroeide”, vertelt Gilles. “Als iemand bij mij komt en alleen zegt dat er een probleem is, denk ik vanuit mijn achtergrond: dat probleem kan ik zelf ook zien. Ik verwacht dat je nadenkt over hoe we het kunnen oplossen.”

Autonomie moet je durven geven

Alleen ontdekte hij gaandeweg dat initiatief verwachten niet hetzelfde is als er ruimte voor creëren. Wie jarenlang leerde dat beslissingen hoger in de hiërarchie worden genomen, verandert die reflex niet na één gesprek. “Ik begon daarom explicieter te benoemen wat binnen mijn team wel kan. Ik herhaal heel vaak dat het oké is om fouten te maken. Wanneer er een probleem is, vraag ik om met drie mogelijke oplossingen naar mij te komen. Daarna bekijken we samen welke richting we uitgaan.”

Een eenvoudige afspraak, met een belangrijke onderliggende boodschap: denk zelf na, neem verantwoordelijkheid en weet dat een verkeerde inschatting geen ramp hoeft te zijn.

Gilles leerde dat aanpassing nooit volledig van één kant komt. Dat idee speelt ook mee bij aanwervingen. Sioen kijkt bewust naar mensen die eerder voor Europese of internationale bedrijven werkten en al tussen verschillende bedrijfsculturen leerden schakelen.

Leidinggeven tussen twee werelden

Zijn functie kreeg daardoor gaandeweg een andere dimensie. Gilles verkent markten, bouwt commerciële relaties uit en stuurt mensen aan, maar werd tegelijk een culturele vertaler tussen Singapore en het West-Vlaamse hoofdkantoor. “Ik probeer een soort filter te zijn tussen de mensen hier en de mensen in België.”

Die filter werkt in twee richtingen. Richting België legt hij uit waarom bepaalde markten anders reageren, waarom lokale medewerkers andere verwachtingen hebben of waarom een vertrouwde aanpak niet overal hetzelfde effect sorteert. Richting Azië bewaakt hij wat Sioen als organisatie typeert.

Want aanpassen betekent voor hem niet dat alles vloeibaar wordt. De uitdaging ligt net in bepalen welke elementen van je bedrijfscultuur essentieel zijn en welke gewoontes vooral gegroeid zijn uit de omgeving waarin je bedrijf ontstond. “Je kunt die West-Vlaamse industriële cultuur niet copy-pasten naar hier. Dat is onmogelijk. Je kunt niet op exact dezelfde manier werken, communiceren of met mensen omgaan.”

Vrijheid op 9.000 kilometer van huis

“Vanuit het hoofdkantoor krijg ik veel ruimte om die vertaalslag zelf te maken. Het lokale team beslist mee over mensen, commerciële strategie, prijzen, voorraad en marktbenadering. Grotere budgetten en investeringen gaan langs België, met een businesscase en verwachte return als leidraad.”

Voor een 29-jarige die duizenden kilometers van het hoofdkantoor een nieuwe regio helpt uitbouwen, is die autonomie aanzienlijk. “De boodschap was eigenlijk: we willen graag naar Azië. Bekijk het en laat ons weten hoe we dat moeten doen. Precies die vrijheid laat toe om snel te leren en bij te sturen.”

En dat is nodig. “Een internationale expansie kun je voorbereiden met cijfers, marktstudies en groeiprognoses. De menselijke kant laat zich veel moeilijker modelleren.” Daar botsen West-Vlaams boerenverstand en Aziatische hiërarchie. Daar blijkt autonomie voor de ene medewerker vanzelfsprekend en voor de andere iets wat eerst vertrouwen vraagt. Daar moet een manager leren dat zijn eigen manier van werken even cultureel gekleurd is als die van de mensen tegenover hem.