‘De beste overname is soms degene die je niet doet’

​Heart of Talent wil de komende jaren doorgroeien richting 100 miljoen euro omzet. Overnames spelen daarin een belangrijke rol, maar voor Xavier Gabriëls is M&A veel meer dan bedrijven en omzet bij elkaar optellen. Cultuur, ondernemerschap en specialisatie bepalen volgens hem of een deal op lange termijn werkt. Tegelijk ziet hij een hr-markt die fundamenteel verandert: klassieke rekrutering volstaat niet meer, interim management groeit en technologie dwingt bedrijven om anders naar talent te kijken. “We willen voldoende schaal bouwen, zonder de ondernemersdynamiek kapot te maken.”

Heart of Talent wil richting 100 miljoen euro omzet groeien. Welke rol speelt M&A daarin?

“Overnames zijn een belangrijke hefboom, maar ze zijn niet het enige verhaal. We willen een belangrijk deel organisch groeien, met goede mensen en nieuwe activiteiten, en een ander deel via M&A realiseren. Dat betekent dat we de komende jaren nog serieus wat overnames moeten doen.

Tegelijk willen we niet kopen om te kopen. De hr-markt krimpt momenteel zelfs op bepaalde vlakken en de economische context blijft onzeker. Een overname moet dus echt iets toevoegen aan wat we bouwen.”

Waarop beoordelen jullie een potentiële overname?

“Veel verder dan op de cijfers alleen. Mensen, cultuur en leiderschap zijn doorslaggevend. We hebben al bedrijven bekeken die financieel perfect pasten, maar waar we voelden dat de culturele match er niet was. Dan doen we het niet. De beste overname is soms degene die je niet doet.

Daarnaast kijken we heel sterk naar het management. Zijn er mensen die verder willen bouwen? Zit er ondernemerschap? Uiteindelijk koop je geen spreadsheet, maar een organisatie met mensen, klanten en een geschiedenis. Als die basis niet klopt, kun je achteraf nog zoveel integratieplannen maken als je wilt.”

Jullie kiezen tegelijk bewust voor verschillende gespecialiseerde activiteiten. Waarom?

“Omdat executive search, interim management en blue-collarrekrutering fundamenteel andere businesses zijn. Je kunt die niet allemaal op dezelfde manier organiseren.

Bij executive search moet je bijvoorbeeld heel diep begrijpen wie iemand is, wat een organisatie nodig heeft en of iemand in die cultuur zal functioneren. Bij interim management ligt de snelheid veel hoger. Een klant heeft een probleem en heeft snel iemand nodig die dat binnen zes maanden kan oplossen. Je gaat daar geen selectieprocedure van drie maanden met vier rondes organiseren.

Hetzelfde geldt voor gespecialiseerde niches. Supplychainprofielen, engineering, life sciences of logistiek vragen specifieke marktkennis. Generalistisch werken kan perfect, maar de benadering is anders. Daarom hebben we die activiteiten bewust van elkaar losgekoppeld.”

Is specialisatie dan belangrijker geworden in een consoliderende hr-markt?

“Absoluut. Je moet de business kennen waarin je actief bent. Dat wordt soms onderschat. Een retailer die plots zelf zijn distributie wil doen omdat hij denkt de tussenpartij eruit te kunnen halen, ontdekt misschien dat hij met halflege vrachtwagens rondrijdt en uiteindelijk duurder uitkomt. Omdat distributie een andere business is.

Dat geldt ook in hr. Interim management is geen executive search. Blue collar is vraagt een andere aanpak. Gespecialiseerde supplychainrekrutering is opnieuw iets anders. Je kunt wel schaal creëren achter die activiteiten, maar je moet de expertise en de eigen manier van werken respecteren.”

Veel overnames lopen net tijdens de integratie fout. Hoe vermijden jullie dat?

“Door de belangrijkste discussie eigenlijk vóór de overname te voeren. De culturele match moet er vooraf zijn. Als die ontbreekt, moet je niet denken dat je dat achteraf met een integratieprogramma zult oplossen.

Na een overname willen we het ondernemerschap bovendien behouden. Bedrijven krijgen veel autonomie en kunnen hun identiteit behouden. Natuurlijk zoeken we schaalvoordelen waar dat logisch is, bijvoorbeeld in ondersteunende diensten, technologie of bepaalde processen. Maar we willen niet alles centraliseren omdat dat op papier efficiënter lijkt.

Veel ondernemers botsen op een bepaald moment op de grenzen van hun eigen organisatie. Ze willen verder groeien, maar hebben ondersteuning nodig. Wij willen hen dat platform geven zonder het ondernemerschap eruit te halen.”

Verwachten jullie dat ondernemers na een overname actief blijven?

“Ja. Wij nemen bedrijven volledig over, maar verwachten wel dat ondernemers mee blijven bouwen aan het volgende hoofdstuk. Dat is belangrijk om de belangen gelijk te richten.

Je wilt vermijden dat iemand verkoopt en vervolgens mentaal meteen vertrokken is. De kennis, relaties en ondernemersenergie van zo iemand zijn vaak net een belangrijk deel van wat je koopt.”

Jullie zijn family owned en werken met beperkte private equity. Maakt dat een verschil bij overnames?

“Dat maakt de dynamiek anders. Onze aandeelhouders kunnen op langere termijn kijken. We hoeven niet voortdurend vanuit een volgende exit of een bepaald investeringsvenster te denken.

Ik zie in de markt ook ondernemers die na een verkoop aan private equity ontdekken dat ze zich niet meer thuis voelen in hun eigen bedrijf. Dat is natuurlijk niet bij elk fonds zo, maar in hr kan een puur financiële benadering moeilijk zijn. Het is een mensenbusiness. Als rapportering en financiële optimalisatie het hele verhaal gaan domineren, kun je veel van de oorspronkelijke dynamiek verliezen.”

Is vandaag een goed moment om overnames te doen?

“Het is een moeilijke markt. Een van de problemen is dat sommige ondernemers nog waarderingen uit 2021 in hun hoofd hebben. Maar de markt is veranderd en in bepaalde segmenten zelfs gekrompen. Dat maakt gesprekken soms lastig.

Wij zien bovendien regelmatig dossiers waarin ondernemers vertellen dat ze bijvoorbeeld 250.000 euro winst maken, waarna je de cijfers bekijkt en daar 50.000 euro ziet staan. Dat hoeft geen kwade wil te zijn. Veel ondernemers in hr zijn heel goed in hun vak, maar financiële rapportering is niet altijd hun sterkste kant.

Daarom zeggen we soms ook: laat je eerst begeleiden en kom daarna terug. Een overname moet voor beide partijen helder zijn.”

Waar ontstaan vandaag de moeilijkste discussies?

“Waardering blijft uiteraard belangrijk en zeker de manier waarop je toekomstige prestaties waardeert. Een ondernemer wil begrijpelijk genoeg zoveel mogelijk zekerheid op het moment van verkoop. Als koper wil je een deel koppelen aan wat de onderneming de komende jaren effectief realiseert.

Die twee belangen moet je bij elkaar brengen. Zeker in een onzekere markt is dat niet eenvoudig. Als grotere transacties moeilijker worden, kunnen kleinere acquisities of op termijn internationale uitbreiding alternatieven zijn.”

Waar liggen voor jullie de belangrijkste groeidomeinen?

“Onder meer executive search, interim management, gespecialiseerde rekrutering, HR Tech en leadership advisory. Daar willen we zowel organisch als via gerichte overnames verder bouwen.

We kijken heel bewust naar niches waarin echte expertise waarde toevoegt. We hebben bijvoorbeeld een overname in voorbereiding van een speler die heel specifiek op bepaalde profielen zit. Dat soort specialisatie is interessant omdat je veel dichter bij de werkelijke behoefte van een bedrijf kunt komen.”

Je verwacht vooral veel van interim management. Waarom?

“Die markt gaat volgens mij nog sterk groeien. Organisaties hebben steeds vaker tijdelijk expertise nodig, zonder dat ze daarvoor noodzakelijk iemand voltijds en permanent moeten aanwerven.

Daar zit bovendien een markt die vandaag nog onvoldoende ontwikkeld is. Denk aan ervaren 55-plussers die niet meer twaalf maanden per jaar willen werken, maar bijvoorbeeld van oktober tot april. Of mensen die twee of drie dagen per week beschikbaar willen zijn. Tegelijk zijn er bedrijven die exact zo'n profiel nodig hebben, maar niet voltijds.

Vandaag worden vraag en aanbod daar nog onvoldoende bij elkaar gebracht. Ik geloof sterk dat daar een nieuwe arbeidsmarkt ontstaat.”

Waarom wordt de mismatch bij blue-collarprofielen zo'n groot probleem?

“Blue collars worden volgens mij een van de grootste bottlenecks op de arbeidsmarkt. Sommige bedrijven kijken vandaag zelfs naar Zuid-Afrika om mensen te vinden, terwijl hier nog altijd werkloosheid is. Het probleem is dus niet alleen een tekort aan mensen, maar vooral een mismatch tussen wat mensen kunnen, wat bedrijven zoeken en wat werknemers zelf denken dat mogelijk is.

Iemand werkt bijvoorbeeld als inpakker, maar heeft ooit een diploma als heftruckchauffeur behaald, terwijl dat een knelpuntberoep is. Met de juiste begeleiding en opleiding kan die persoon opnieuw de stap zetten. Hij verdient meer en het bedrijf vindt het profiel dat het nodig heeft.

Daar ligt voor mij de toekomst van hr-dienstverlening: niet alleen vacatures invullen, maar mensen helpen ontdekken waar hun potentieel ligt en hen begeleiden naar jobs waar de markt echt nood aan heeft.”

Je zegt dat hr de meest strategische functie in bedrijven kan worden.

“Daar geloof ik echt in. Vroeger lag de macht sterk bij finance, daarna kwam IT heel nadrukkelijk naar voren. Ik denk dat HR nu aan de beurt is. Binnen vijf jaar zal geen enkele CEO nog kunnen groeien zonder HR-directeur die mee aan tafel zit bij elke strategische beslissing.

Je kunt de beste strategie ter wereld hebben, maar als je de mensen niet vindt om ze uit te voeren, heb je niets. Als je medewerkers niet gemotiveerd zijn, als je verkeerde managers aanwerft of als je organisatie mensen uitput, kun je dat niet met een financieel model oplossen.

Een manager bepaalt een enorm deel van het engagement van zijn team. Als je daar verkeerd aanwerft, heeft dat gevolgen voor verloop, ziekte en uiteindelijk voor je resultaten. Hr is dus geen ondersteunende functie meer. Het zit midden in je bedrijfsstrategie.”

Je bent tegelijk kritisch voor klassieke financiële KPI's. Waarom?

“Omdat financiële cijfers meestal achteruitkijken. EBITDA vertelt je wat er gebeurd is. Tegen dat je die cijfers krijgt, kun je het verleden niet meer veranderen.

Ik kijk liever naar leading indicators. Hoe ziet je pipeline eruit? Hoe hoog is de werkdruk? Hoe gemotiveerd zijn mensen? Wat gebeurt er met het verloop in een bepaalde afdeling? Stijgt het ziekteverzuim?

Als je die signalen vroeg ziet, kun je nog ingrijpen. Uiteindelijk zijn gemotiveerde en geëngageerde mensen een veel sterkere voorspeller van duurzame prestaties dan één financieel cijfer achteraf.”

Je gaat zelfs zover dat je vraagtekens plaatst bij de rol van de CFO in het begin van het proces.

“Dat is geen populaire mening, en ik heb absoluut niets tegen CFO's. Maar ik heb in mijn carrière veel boardmeetings meegemaakt waarin een idee heel vroeg werd bekeken vanuit de vraag: wat kost het?

Daarmee kun je innovatie blokkeren voor je überhaupt hebt onderzocht wat het ideale scenario is. Stel dat je wilt investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Als de eerste reactie is: ‘Wat als ze daarna vertrekken?’, dan smoort de financiële logica de strategische discussie.

Je moet eerst bepalen waar je als bedrijf naartoe wilt en welke scenario's daarvoor bestaan. Daarna moet finance absoluut mee bepalen wat haalbaar is, maar dus niet noodzakelijk als eerste stem in een strategische discussie. Die expertise is essentieel. Maar als geld de eerste filter wordt, beperk je creativiteit en innovatie op een moment dat bedrijven net veel sneller moeten veranderen.”

Waarom wordt die snelheid volgens jou zo belangrijk?

“Vroeger kon je een organisatie vergelijken met een tanker. Je zag een verandering aankomen en had tijd om langzaam bij te sturen. Vandaag moet die tanker soms bijna onmiddellijk 180 graden draaien.

Kijk hoe snel de samenstelling van de grootste bedrijven ter wereld verandert. Investeringen en businessmodellen blijven veel minder lang relevant. Technologie versnelt dat nog.

Daarom moeten bedrijven veel meer forward looking worden. Niet proberen één perfecte voorspelling te maken, want niemand heeft een glazen bol. Wel verschillende scenario's bouwen: wat kan er gebeuren, waarop moeten we anticiperen en welke competenties hebben we dan nodig?”

Waar wil je met Heart of Talent over vijf jaar staan?

“Uiteraard willen we tot de top van de Belgische hr-markt behoren en richting die 100 miljoen euro groeien. Maar omzet alleen is voor mij geen einddoel.

Ik wil dat talent spontaan voor Heart of Talent kiest. Dat sterke ondernemers zelf naar ons komen omdat ze zeggen: met jullie wil ik het volgende hoofdstuk van mijn bedrijf schrijven. En dat mensen die hier werken over vijf jaar zeggen dat dit een van de beste professionele keuzes uit hun carrière was. Als je de juiste mensen samenbrengt, ondernemerschap bewaart en een cultuur creëert waarin mensen echt kunnen groeien, volgen de financiële resultaten. M&A is voor ons uiteindelijk geen verhaal van bedrijven kopen. Het is een manier om zo'n platform sneller te bouwen.”