Voorraad: over de macht en onmacht van de cfo

Finance en supplychain kennen elkaar niet

Bedrijven hebben een probleem met voorraad. De afgelopen twee jaar hadden ze er te weinig en op dit moment hebben ze er te veel.

Tijdens covid hadden ondernemingen een tekort aan grondstoffen of kritische componenten. Hadden ze die al beschikbaar, dan ontbrak het hen vaak aan transport vanuit Azië naar Europa. Aankoopdiensten bestelden wat ze konden, of nee, ze bestelden nog net iets meer. Neem daarbij de inflatie en de prijsverhogingen, die nog verder aangevuurd werden door het conflict in Oekraïne. Gevolg: bedrijven gingen nóg meer bestellen, zolang de prijs nog goed was.

Nu keert het economische klimaat. De verwachtingen zijn slecht. De achterstanden bij de leveranciers lopen terug en ze beginnen sneller te leveren. Nu zitten de fabrieken met die dure voorraad van de afgelopen jaren, maar zonder klanten die willen kopen.

Voorraad is cash, dus willen bedrijven die voorraad naar beneden. Ze definiëren targets en mobiliseren de organisatie rond voorraadreductie. Maar het is bang afwachten. De eerste maanden lijkt de voorraad niet te zakken, maar nog te stijgen. Dat is ook logisch. Vaak zijn er levertijden van een aantal maanden. Dan krijgen de verantwoordelijken hoop door een sterk einde kwartaal, maar dat wordt de maand nadien vaak afgestraft. Ze lanceren allerlei initiatieven, maar de impact ervan is erg onduidelijk.

De macht van de cfo zit hem in de positie in het executive team. Als de cfo iets wil, dan wordt er geluisterd. De onmacht van de cfo zit hem in de afstand tot het operationele. Finance snapt niets van voorraad. Vaak zijn de ideeën beperkt tot: “Kunnen we dan gewoon niet wat minder bestellen?”

De positie van de supplychainverantwoordelijke is het omgekeerde. Supplychain begrijpt alles van voorraad, het effect van levertijden bijvoorbeeld. Die brengen een soort traagheid in het systeem. Van de acties vandaag (minder bestellen) zien ze mogelijk pas binnen drie maanden het effect op de voorraad. Of de rol van minimale bestelhoeveelheden en minimale batches in productie. Die creëren vaak een teveel aan voorraad in de staart van het assortiment, de zogenaamde trage roteerders of long tail. Gaan we dan knippen in de portfolio op het moment dat de verkoop al terugvalt? Plus, die voorraad gaat heus niet zomaar verdwijnen. Of kijk naar de impact van over-forecasting. Volgens sales wordt dit best nog wel een goed jaar. Geloven we dat nu echt? Het verschil blijft liggen in de voorraad.

Supplychain begrijpt alles van voorraad, maar is vaak een tijger zonder tanden. De functie heeft geen impact op de productiecollega of de aankopers, geen zeggenschap over levertijden naar klanten en de beslissing over ‘make to order’ versus ‘make to stock’. Bedrijven beschouwen supplychain nog altijd als het operationele kindje. Dat moet gewoon zwijgen en leveren: the right product at the right time in the right quantity.

Je zou denken dat finance en supplychain een match made in heaven zijn, maar dat is niet zo in de praktijk. Supplychain begrijpt de taal van finance niet, en omgekeerd. Het is nochtans evident. De combinatie van beide is het enige dat een structurele grip geeft op de voorraden en het operationele resultaat. Het blijven twee vreemden die elkaar niet kennen.

Bram Desmet is adjunct-professor of Decision Sciences aan Vlerick Business School, ceo van Solventure en stichter van het Strategy-Driven Supply Chain Institute.