Face 2 face met Colruyt Groups CFO

Van een klein familiebedrijf tot een retailgroep die 33.000 medewerkers telt. Zo evolueerde Colruyt Group de voorbije decennia. Hoe deden ze dat? En hoe doen ze dat vandaag? In een sector vol uitdagingen een stabiele financiële koers aanhouden. Het woord is aan Stefaan Vandamme, CFO bij Colruyt Group.

Kan je de structuur van jullie finance afdeling even schetsen? Stefaan Vandamme: Enerzijds is onze structuur gebaseerd op de landen waar we actief zijn. Per regio hebben we een financieel verantwoordelijke: BeLux, Frankrijk, India en Hong Kong. Binnen onze BeLux organisatie groeperen we de transactionele, boekhoudkundige en financial controlling processen per operating unit (Colruyt Laagste Prijzen, Bio-Planet, Dreamland, DATS24, ...) Het is een structuur die ons toelaat om onze businesses een one-stop-service aan te bieden.

Anderzijds zijn er onze overkoepelende diensten. Die groepsfuncties zijn onderverdeeld per specialisatie (treasury, insurance, tax, commercial law, financial reporting, ...). Aan het hoofd van elk expertisedomein staat een verantwoordelijke. In het totaal bestaat onze hele finance groep uit ongeveer 300 medewerkers.

De missie van jullie finance organisatie. Hoe zou je die samenvatten? We hebben vijf ambities die we willen realiseren. Partner trust is een belangrijke. We zien onszelf als partner van onze operating units. We willen hen zoveel mogelijk ondersteunen zodat zij nog beter kunnen presteren. Een ander speerpunt is de optimalisering van onze processen en digitale tools waarmee we werken. Samenwerken in multidisciplinaire, wendbare en autonome teams vind ik essentieel. Cijfers zeggen veel. Maar het verhaal achter de cijfers zegt nog zoveel meer. Doordat wij de taken van accounts receivable, accounts payable, boekhouding en financial controlling in één team samenbrengen, kom je makkelijker achter de driving factors van bepaalde financiële resultaten.

Proud to shine. Het is een ambitie van de hele groep, maar zeker ook van finance. Wij willen voor financial professionals een referentie zijn. Zo is er het vakmanschap dat Colruyt Group zowel binnen de food als non-food sector uitstraalt. De diversiteit van onze activiteiten brengt heel wat opportuniteiten en leerkansen met zich mee. Leren maakt trouwens deel uit van onze cultuur. Wij investeren zowel in opleidingen waarmee je technische als persoonlijke vaardigheden kunt ontwikkelen. En niet onbelangrijk: niet je diploma, maar vooral je leergierigheid en motivatie is waar het om gaat. Mensen die de extra mile willen gaan, kunnen binnen Colruyt Group ver geraken.

Coach and guard. Als CFO hecht ik daar veel belang aan. Enerzijds bepalen wij mee het financiële beleid van de groep en begeleiden we de operating units in het correct toepassen van dat beleid. Anderzijds moeten we er ook op toezien dat het correct uitgevoerd wordt. En dat betekent dat we, waar nodig, gaan bijsturen. Al die facetten maken deel uit van onze missie.

Waar leg jij in jouw functie het accent op? Op het coachen van m’n direct reports. Ik haal daar veel voldoening uit. Zeker als ik vaststel hoe m’n medewerkers in hun leidinggevende functie groeien. Zelf vind ik het als leidinggevende belangrijk om het waarom achter beslissingen uit te leggen. Zo blijft iedereen mee en voorkom je dat er ruis op je communicatie komt. Naast het werk vind ik dat er ook ruimte voor ludieke events moet kunnen zijn. Het is nu de tweede keer dat we de Finance Strava Challenge organiseren. Een initiatief waarbij we ons opstellen in teams van vijf en met elkaar op een informele manier in competitie gaan om zoveel mogelijk te wandelen, lopen, fietsen en bewegen. Het is niet alleen goed voor de gezondheid, het zorgt er ook voor dat je elkaar op een andere manier leert kenen.

Ik focus me vooral op het strategische en tactische aspect van de business. Ervoor zorgen dat de finance afdeling ook zonder mij kan functioneren, zie ik ook als een van mijn verantwoordelijk-heden ten aanzien van Colruyt Group. Onlangs hebben we trouwens bewezen dat het best snor zit met die verantwoordelijkheid. Vorig jaar was ik door een fietsongeluk enkele maanden out. En zie, het finance schip is blijven varen. (lacht)

De laatste tijd swingen de energieprijzen de pan uit. In welke mate slagen jullie erin de impact ervan onder controle te houden? De impact valt niet te onderschatten. We leveren heel wat inspanningen om de gevolgen ervan voor onze klanten te minimaliseren. Zoals je weet, zijn we pioniers op het vlak van duurzaam ondernemen. Denk maar aan de windmolens die we al jaren geleden op land en zee plaatsten. Of onze vrachtwagens waarmee we op een energiezuinige manier onze producten vervoeren.

We zijn ons bewust dat er nog een hele weg te gaan is. We blijven dan ook inspanningen leveren om zo energiezuinig mogelijk te opereren. Alle kleintjes tellen. Waar het kan, het licht uitdoen. Zorgen dat er geen hitte of koelte verloren gaat. Nog meer inzetten op zonnepanelen. Het zijn maar een paar voorbeelden van de inspanningen die we continu leveren om ons energieverbruik onder controle te houden.

Jouw eigen loopbaan bij Colruyt Group begon in 2016. Wat trok jou aan om voor de groep te komen werken? De diversiteit. Elke operating unit heeft een eigen marktlogica en dynamiek. Dat boeit me. Ook de langetermijnvisie en vastberadenheid om die te realiseren, spreken me aan. Ik ben hier aan boord gekomen in het kader van een successieplan. Daarbinnen kreeg ik 2.5 jaar de tijd om de groep te leren kennen. In die periode rapporteerde ik naar Marc Hofman, de toenmalige CFO. Toen hij de overstap maakte naar een andere directiefunctie binnen onze groep, heb ik het roer overgenomen.

De laatste tijd gaat het aandeel van Colruyt Group door een moeilijke periode. Hoe verklaar je dat? Alle retailers hebben het moeilijk. Er is een inflatie in de aankoopprijzen die we niet volledig kunnen doorrekenen in onze verkoopprijzen. Er is ook de inflatie in personeelskosten. En dan zijn er nog de stijgende energie- en transportprijzen die een regelrechte uitdaging vormen. Maar laat me toch even toe een positieve evolutie te melden: de voorbije maanden zagen we een stijging van ons marktaandeel.

Tijdens corona zagen jullie echter een terugval in bezoekersaantallen. Dat is niet verwonderlijk. Mensen hadden de buurtsupermarkt leren kennen. Een domein waarin wij minder dan onze concurrenten vertegenwoordigd zijn. Hoewel de totale markt groeide, groeiden wij in verhouding niet aan hetzelfde tempo mee. Dat is zich ondertussen aan het corrigeren.

Tijdens de coronaperiode stonden we voor een heel aantal uitdagingen. Je herinnert je de hamsterperiode. Onze winkels werden overspoeld. Toch zijn we erin geslaagd onze bevoorrading op peil te houden. Er was toen heel veel solidariteit binnen onze groep. Mensen uit de centrale diensten zijn in onze winkels gaan helpen. Elke dag was er wel iets nieuws dat nieuwe oplossingen vroeg. Zoals de veiligheid van onze klanten en medewerkers. De verkoop van mondmaskers, ...

Met de oorlog in Oekraïne lijkt het wel of er geen einde komt aan de uitdagingen die op ons afkomen. Hoe kijk jij naar al die onzekerheden die onze huidige tijd tekenen? Ik heb een fantastisch team. Ik geloof in hun potentieel en kijk dan ook met een positieve ingesteldheid naar de toekomst. Ja, er zijn een aantal parameters zoals onze cash flow en schuldgraad die we in deze onzekere tijden nauwgezetter in de gaten houden. Maar onze langetermijnvisie en can do spirit zitten goed. Dat we verder blijven inzetten op onder meer digitalisering en duurzaamheid, doet me zeggen dat we op het juiste spoor zitten. De kortetermijntoekomst mag er dan misschien bewolkt uitzien. Als je wat verder durft kijken, dan zie je weer hoopvolle tekens dat de lucht opnieuw opklaart.

Wat is je motto? Opgeven is geen optie. Er blijven voor gaan, het is iets dat ik van jongs af aan meegekregen heb. Ik vind ook dat je het aan jezelf verplicht bent om ook in moeilijke momenten in jezelf te blijven geloven. Met een positieve blik naar de wereld blijven kijken, is de beste manier om hem beter te maken.