Scheiding van taken: zin of onzin?

Het toewijzen van deelfuncties aan specialisten in een bepaald vakgebied biedt tal van voordelen. Het laat verhoogde professionaliteit toe, met als gevolg sterke kpi’s en meer efficiëntie, en duidelijk gescheiden bevoegdheden en dus verantwoordelijkheden. Grotere organisaties die werken volgens het centralisatiemodel passen het principe vaak toe. In decentrale modellen of in kmo’s en kleine ondernemingen is dit niet altijd mogelijk. Daar zijn het de generalisten die verschillende taken op zich nemen. Als dat te veel professionaliteit vergt, doen de bedrijven een beroep op externe dienstenaanbieders.

In kredietmanagement bestaat dit beginsel ook. Wanneer het gaat om risicovolle kredietbeslissingen, volgt de vraag wie die kan nemen binnen de organisatie en volgens welke principes. Soms – maar lang niet altijd – werken bedrijven volgens de scheiding van taken, wat een verstandige insteek is en meer controle biedt over dat kredietrisico. Als ervaren kredietanalisten aan boord zijn, krijgen zij best die verantwoordelijkheid. Ze zijn geschoold in het moeilijke vakgebied van de financiële analyse. Naast hun ervaring hebben ze ook de juiste motivatie, namelijk het beperken van het kredietrisico (risk mitigation), terwijl ze onder druk staan om toch de omzet toe te laten, soms bij verhoogd risico.

Omgekeerd gebeurt het dat de eindbeslissing over het beleveren van een risicovolle klant bij een verkoopdirecteur of plantmanager ligt. Dat is bijvoorbeeld het geval als de kredietverzekering niet voldoende of geen krediet geeft. De belangrijkste motivatie van deze managers is meestal het nastreven van een omzetcijfer, waarvoor ze een bonus ontvangen. Meestal hebben ze weinig ervaring met risico-onderzoek. De insteek is dat ze de klant al lang kennen (bekend maakt bemind), dat de klant in het verleden altijd betaalde (een dooddoener: iedere falende klant heeft voordien betaald), dat het bedrijf al lang bestaat, enzovoort. Deze argumenten houden meestal weinig steek. Het kan best dat de managers bouwen op hun intuïtie en ervaring, maar de échte test is altijd beslissen onder hoge stress. De ervaring leert dat een klant net dan wél beleverd zal worden, zelfs al kon hij de facturen ‘eventjes’ niet betalen. “De klant heeft de goederen dringend nodig; als wij niet leveren, doet de concurrentie het.” Het zijn herkenbare en vaak gehoorde verhalen, maar ze getuigen in sommige gevallen van struisvogelpolitiek.

De appearances ondersteunen een dergelijk model. Faillissementen komen niet echt veel voor. Ik hoor plantmanagers beweren dat een verliesratio van 0,25 of 0,50 procent van de omzet aanvaardbaar is. Je went er snel aan, er is meestal wel een of ander excuus en het wordt vergoelijkt. De waarheid is dat een verliesratio van 0,5 procent meestal wél slecht is, zeker als je dat afzet tegen het nettoresultaat van de onderneming. Een industriële benchmark toonde ooit een gemiddeld verlies van maximaal 0,2 procent per jaar aan. Premies bij verzekeraars kosten bijvoorbeeld 0,3 procent van de omzet. Dat kan nog minder, mits het bedrijf inzet op een goed kredietrisicobeheer.

In een professionele omgeving kunnen de verliescijfers wel degelijk beter. Investeren in een zelfstandig kredietrisicobeheer – met een scheiding van taken en correct ondersteund door het topmanagement – loont. Daarbij hoort een beperking: je kan niet met een kanon op een vlieg schieten en al te restrictief optreden. Risicobeheer betekent ook omzetoplossingen zoeken door risicobeperkende technieken toe te passen, en vooral zeer goed weten wanneer een risico net wel of net niet kan. Het is een wezenlijke uitdaging voor de kredietprofessionals.