De deal begint pas na de handtekening

​Een overname wordt vaak gevierd als het sluitstuk van een intens traject. Maar volgens Nancy De Beule, Partner bij PwC en gespecialiseerd in M&A, begint het echte werk dan pas. De waarde van een deal zit niet in de handtekening, maar in wat daarna gebeurt. Over synergieën, cultuur, IT en waarom Belgische bedrijven soms sneller mogen durven doorpakken.

Veel bedrijven beschouwen een overname als afgerond zodra de handtekeningen gezet zijn. Wanneer begint post-merger integration voor jou echt?

Eigenlijk al lang vóór de handtekening. Zodra een onderneming een mogelijke overname onderzoekt, moet ze zich ook afvragen hoe die straks geïntegreerd zal worden. Je kunt onmogelijk bepalen wat een bedrijf waard is als je niet weet welke synergieën je nadien wilt realiseren.

Vroeger draaiden overnames vooral rond schaalvoordelen en kostenbesparingen. Twee gelijkaardige organisaties werden samengebracht om efficiënter te werken. Dubbele managementlagen verdwenen, productie werd gecentraliseerd en logistieke processen werden samengevoegd. Dat leverde vrij tastbare besparingen op.

Vandaag is de context fundamenteel anders. Bedrijven gebruiken overnames steeds vaker om zichzelf opnieuw uit te vinden.

Hoe bedoel je?

Organisaties staan vandaag voor veel grotere uitdagingen dan alleen efficiëntie. AI verandert complete bedrijfsmodellen. Digitalisering gaat sneller dan ooit. Geopolitieke spanningen, stijgende energieprijzen en veranderende markten dwingen bedrijven om strategische keuzes te maken.

Daardoor kijken ondernemingen veel kritischer naar hun eigen activiteiten. Waar willen we de komende tien jaar nog in investeren? Welke activiteiten passen nog binnen onze strategie? En welke kennis of technologie kunnen we sneller verwerven via een overname dan zelf op te bouwen?

Dat verklaart ook waarom we vandaag zoveel carve-outs zien. Grote bedrijven verkopen activiteiten die niet langer tot hun kern behoren, zodat ze hun middelen kunnen concentreren op de domeinen waarin ze écht het verschil willen maken.

Een overname draait vandaag dus veel minder om kosten besparen alleen. Ze is steeds vaker een hefboom om sneller te transformeren.

Synergieën bepalen de waarde van een deal

Wanneer weet je dan of een overname succesvol is?

Dat antwoord ligt eigenlijk al klaar vóór de deal gesloten wordt.

Tijdens de due diligence breng je niet alleen de financiële situatie van een bedrijf in kaart. Je bepaalt ook welke synergieën de combinatie kan opleveren. Dat zijn uiteindelijk de doelstellingen waarop je de integratie beoordeelt.

Welke synergieën dat zijn, verschilt van bedrijf tot bedrijf.

Bij een productiebedrijf kan dat gaan over efficiëntere fabrieken of een beter uitgebouwde supply chain. Bij een dienstverlener draait het eerder om processen, technologie of commerciële complementariteit. Soms zit de grootste meerwaarde in schaalvoordelen richting leveranciers. Soms net in toegang tot nieuwe markten of nieuwe expertise.

Het belangrijkste is dat je vooraf heel concreet weet welke waarde je wilt creëren.

Naast synergieën bestaan er ook dissynergieën. Daar wordt veel minder over gesproken, terwijl ze minstens even belangrijk zijn.

Stel dat beide ondernemingen grotendeels dezelfde klanten bedienen. Als hun producten elkaar aanvullen, hoeft dat geen probleem te zijn. Maar wanneer ze exact hetzelfde aanbieden tegen verschillende prijzen, kan dat net druk zetten op je marges.

Ook zulke risico's moet je vooraf benoemen. Een goede integratie begint met een realistische analyse. Niet alleen van de opportuniteiten, maar ook van de mogelijke nadelen.

De eerste honderd dagen zijn bepalend

Vaak hoor je over het beroemde honderddagenplan. Is dat vandaag nog altijd relevant?

Absoluut, al is de naam misschien wat misleidend. Niemand verwacht vandaag nog dat een integratie binnen honderd dagen volledig afgerond is. Grote transformaties nemen vaak jaren in beslag. Maar die eerste maanden zijn wel cruciaal.

Op het moment dat een deal wordt afgerond, moet het integratieplan klaar liggen. Dan wil je niet meer nadenken, maar uitvoeren. Je bepaalt de prioriteiten, realiseert de eerste quick wins en houdt vooral het momentum vast.

Waarom is dat momentum zo belangrijk?

Omdat een organisatie na de closing gemakkelijk terugvalt in haar oude gewoontes. Mensen ervaren de handtekening als het einde van een intens traject, terwijl de echte uitdaging dan pas begint. Wie te lang wacht met integreren, ziet processen naast elkaar blijven bestaan en maakt verandering alleen maar moeilijker.

Een integratie is daarom geen administratieve oefening, maar een verandertraject. En zoals bij elke verandering geldt: hoe langer je wacht, hoe groter de weerstand wordt.

"De moeilijkste integratie? Die van mensen en systemen."

Veel bedrijven focussen tijdens een overname op de financiële kant van het verhaal. Waar zie jij de grootste uitdagingen zodra de deal rond is?

Zonder twijfel bij de implementatie. Een strategie op papier is één ding, maar ze ook effectief realiseren is iets helemaal anders. Daar zie je vaak dat bedrijven onderschatten hoeveel verandering een integratie met zich meebrengt.

Een van de grootste blinde vlekken blijft IT. IT gaat veel verder dan een ERP-systeem. Elke onderneming heeft doorheen de jaren haar eigen applicaties, databanken, rapporteringen en processen opgebouwd. Wanneer twee bedrijven samengaan, botsen die werelden op elkaar.

Dan moet je beslissen: behouden we één van beide systemen, laten we ze tijdelijk naast elkaar bestaan of bouwen we iets volledig nieuws?

Dat zijn geen louter technische keuzes. Ze bepalen hoe je organisatie de komende jaren zal werken.

Cultuur laat zich niet integreren op papier

Veel bedrijven focussen tijdens een overname op processen en systemen. Maar uiteindelijk moeten vooral de mensen mee in het verhaal. Hoe belangrijk is dat menselijke aspect?

Cruciaal. Je kunt een integratie nog zo goed voorbereiden, uiteindelijk zijn het de medewerkers die ze moeten waarmaken.

Daarom mag je cultuur nooit onderschatten. We denken bij cultuurverschillen vaak aan internationale overnames, maar zelfs twee Vlaamse bedrijven kunnen fundamenteel anders werken. Elke organisatie heeft haar eigen manier van beslissen, communiceren en samenwerken. Die gewoontes verander je niet van vandaag op morgen.

Communicatie speelt daarin een sleutelrol. Niet alleen om mensen te informeren, maar ook om te luisteren naar wat er leeft op de werkvloer. Onzekerheid is vaak de grootste oorzaak van weerstand. Zodra medewerkers zelf scenario's beginnen in te vullen, wordt verandering veel moeilijker.

Zie je daardoor ook meer verloop na een overname?

Dat risico bestaat zeker wanneer de communicatie tekortschiet. Je krijgt nooit iedereen meteen mee, maar dat hoeft ook niet. Zoek vooral de mensen die wél achter het verhaal staan. In elke organisatie heb je ambassadeurs die verandering sneller omarmen. Zij hebben vaak veel meer impact op collega's dan een directie of consultant ooit zal hebben.

Wie mensen tijdig betrekt en hen een duidelijke richting geeft, vergroot de kans dat een integratie ook echt gedragen wordt. Uiteindelijk kun je processen integreren, maar alleen mensen kunnen een nieuwe organisatie doen werken.

De grootste fout? Denken dat de closing het einde is.

En toch zie je nog vaak dat bedrijven na de closing even op de rem gaan staan.

Terwijl dat net het slechtste moment is. De closing voelt als de finish, maar eigenlijk is het het startschot. Vanaf dat moment verwachten medewerkers antwoorden. Ze willen weten wat er verandert, wat hetzelfde blijft en welke richting de organisatie uitgaat. Als je dan nog moet beginnen nadenken over je communicatie of je integratieplan, ben je eigenlijk al achter de feiten aan aan het lopen.

Daarom zeg ik altijd: bereid alles vóór de closing voor. Want vanaf de eerste dag na de deal moet je kunnen uitvoeren, niet meer beginnen plannen.

Veel bedrijven focussen vooral op wat nog niet af is.

Terwijl het minstens even belangrijk is om stil te staan bij wat wél gelukt is.Na zes maanden of een jaar mag je gerust tonen welke synergieën al gerealiseerd zijn. Dat geeft mensen vertrouwen dat de organisatie vooruitgaat.

Een integratie is vaak intensief. Als medewerkers alleen horen wat er nog moet gebeuren, voelt het alsof de eindmeet voortdurend opschuift. Door ook successen zichtbaar te maken, creëer je opnieuw energie.

AI verandert ook het integratievraagstuk

AI verandert vandaag zowat elke sector. Welke impact heeft dat op toekomstige overnames?

AI verandert vooral de competenties die bedrijven nodig hebben. Routinetaken worden steeds vaker geautomatiseerd, waardoor medewerkers sneller moeten doorgroeien naar rollen waarin analyse, interpretatie en advies centraal staan. Dat vraagt een andere manier van opleiden en begeleiden.

Tegelijk blijft de menselijke factor cruciaal. Technologie kan processen versnellen en informatie analyseren, maar ze neemt geen verantwoordelijkheid. Organisaties zullen altijd nood hebben aan mensen die context kunnen bieden, beslissingen durven nemen en anderen meenemen in verandering.

Daarom geloof ik dat eigenschappen zoals leervermogen, empathie en kritisch denken alleen maar belangrijker worden. Net die vaardigheden maken ook het verschil tijdens een integratie.

"Een overname creëert pas waarde als je ook durft integreren"

Je begeleidde intussen ontelbaar veel overnames. Als je één advies zou mogen geven aan CEO's die vandaag aan de vooravond van een acquisitie staan, welk zou dat zijn?

Begin heel vroeg in het proces met na te denken over de integratie. Veel bedrijven investeren maanden in de deal zelf. Ze onderhandelen over de prijs, voeren due diligence uit en bouwen het financiële dossier op. Dat is uiteraard noodzakelijk, maar uiteindelijk koop je geen bedrijf om de transactie. Je koopt het om de waarde die je er nadien samen uit wilt halen.

Daarom moet je al vóór de closing weten welke synergieën je wilt realiseren, welke investeringen daarvoor nodig zijn en hoe je de organisatie daarin gaat meenemen. Een goede deal is nog geen succesvolle integratie.

Veel bedrijven vieren de closing alsof de eindmeet bereikt is.

Dat mag ook. Een overname afronden is een belangrijke mijlpaal. Maar de echte test begint de dag erna. Dan moet je bekijken of je organisatie klaar is om moeilijke beslissingen te nemen. Of je processen daadwerkelijk durft samenbrengen. Of je IT-landschap vereenvoudigt. Of je medewerkers mee krijgt in een nieuw verhaal. Want uiteindelijk creëer je pas waarde wanneer de twee organisaties ook écht één organisatie worden.

Wanneer weet je dan dat een integratie geslaagd is?

Wanneer medewerkers niet langer spreken over "wij" en "zij". Wanneer klanten één organisatie ervaren. Wanneer processen vanzelfsprekend samenwerken. En wanneer de synergieën die je vooraf hebt berekend ook effectief gerealiseerd zijn.

Dat vraagt tijd. Maar vooral: het vraagt discipline.

Wie blijft twijfelen, verliest momentum. Wie moeilijke beslissingen blijft uitstellen, betaalt daar later de prijs voor. De organisaties die het meeste waarde uit een overname halen, zijn meestal ook degene die de moed hebben om consequent uit te voeren wat ze vooraf strategisch hebben beslist.

Dus de belangrijkste succesfactor is uiteindelijk niet de deal zelf?

Nee. De belangrijkste succesfactor is wat je met die deal doet. Een overname is geen eindpunt. Ze is het begin van een nieuw bedrijf.