De juiste prioriteiten stellen

​​Elke dag bouwen aan een “Great Place to Grow for All”, waar een duurzame en boeiende carrière geen uitzondering is, maar de norm. Dat vormt de rode draad in de hr-strategie van AG. Jan Heyvaert, Managing Director People, Brand & Corporate Services, licht de belangrijkste hefbomen van duurzaam hr-beleid toe. Zonder de hete hangijzers van het moment uit de weg te gaan: de plaats die AI inneemt op de werkvloer, het engagement om telewerk te behouden ondanks tegenwind, de moeilijke rol van people managers of het nieuwe beleid rond re-integratie van langdurig afwezigen dat door de federale overheid werd ingevoerd.

​AG sloot het eerste jaar van zijn strategische cyclus Elevate27 af met uitstekende cijfers. Met een nettowinst van 744 miljoen euro en een solvabiliteitsmarge van 239% bevestigt het bedrijf zijn groeiambities en verstevigt het zijn positie als marktleider op de Belgische verzekeringsmarkt. Die groei vertaalt zich ook in de personeelsaantallen, met de aanwerving van maar liefst 365 mensen vorig jaar, één per dag! Voor dit jaar plant AG die rekruteringsdynamiek aan te houden en 330 nieuwe collega’s te verwelkomen. Met bijna 4.500 medewerkers blijft AG zo de grootste werkgever van de sector. En onlangs kreeg de verzekeraar voor het 14e jaar op rij het label “Top Employer” toegekend, dit keer met een recordscore van meer dan 94% en resultaten boven de benchmark in alle domeinen.

​“Die erkenning is geen eindpunt, maar eerder een extra motivatie om onszelf voortdurend opnieuw uit te vinden”, zegt Jan Heyvaert.

Achter dit uitstekende rapport schuilen welke zakelijke uitdagingen voor AG?

Jan Heyvaert: “Onze sector wordt gekenmerkt door een reeks maatschappelijke uitdagingen: toenemende risico’s door klimaatverandering, geopolitieke onzekerheden en onzekerheden op de financiële markten, de houdbaarheid van pensioenen, veranderende klantverwachtingen en de opkomst van technologieën zoals artificiële intelligentie. De vraag die iedereen zich stelt, is: op wat moeten we ons voorbereiden in deze voortdurend veranderende wereld, en hoe? Veel mensen hebben hun ideeën hierover, maar niemand weet exact wat er zal gebeuren.

Op het vlak van AI bijvoorbeeld voelt iedereen wat men ‘fear of missing out’ noemt, de angst om iets te missen. We weten niet goed hoe AI het businessmodel zal beïnvloeden, maar we volgen omdat iedereen het doet. Terwijl de echte uitdaging erin bestaat om ons op AI voor te bereiden en het daar te integreren waar het werkelijk waarde toevoegt, en niet uitsluitend met het oog op kostenbesparing.

​Een gezond kostenbeheer doen we permanent. Automatisering doen we al altijd. Toen de pc zijn intrede deed, werd ook gezegd dat mensen door machines vervangen zouden worden. Hetzelfde werd gezegd bij de komst van internet. Vandaag zegt men dat over AI.

We hebben een nieuwe IT-architectuur opgezet die enorm veel mogelijkheden opent. De uitdaging bestaat erin die mogelijkheden te verkennen in lijn met onze businessstrategie. We hebben een studie gelanceerd naar 300 use cases die we van nabij opvolgen. Niet allemaal zijn ze prioritair. Waarschijnlijk zal slechts tien procent het potentieel hebben om verder ontwikkeld te worden. We experimenteren. We testen. We valideren of niet.

Wat ik vandaag zie, is dat technologie voor velen de strategie wordt. Maar technologie kan nooit een strategie op zich zijn. Het blijft een hulpmiddel. Laten we de zaken in de juiste volgorde aanpakken. Laten we niet zomaar alles automatiseren. En laten we ervoor zorgen dat de mens de controle behoudt over processen van A tot Z wanneer bepaalde delen geautomatiseerd worden. We moeten technologie omarmen, maar ook kaderen zodat ze de strategie ondersteunt.”

Welke toepassingen van AI gebruiken jullie binnen hr?

Jan Heyvaert: “We werken aan een pilootproject dat in dit tweede kwartaal wordt gelanceerd. Al onze hr-policies werden ingevoerd zodat een AI-agent vragen van medewerkers kan beantwoorden. Bijvoorbeeld: ‘Mijn zoon leert autorijden, mag hij de bedrijfswagen gebruiken?’ Of: ‘Ik verwacht een kind, wat zijn mijn rechten?’

In zulke gevallen voegt AI waarde toe, met een eerstelijnsantwoord. Het gebruik ervan bij rekrutering en selectie lijkt ons daarentegen veel gevoeliger. Het potentieel zien we eerder in de business, om ons te helpen zeer grote hoeveelheden data te verwerken.”

Wat zijn volgens u de pijlers van duurzaam menselijk beheer op de werkvloer?

Jan Heyvaert: “De eerste pijlers zijn respect en psychologische veiligheid. Het is essentieel dat medewerkers zich vrij voelen om zich uit te spreken, ook over zaken die niet goed lopen, zodat die kunnen worden bijgestuurd. Vervolgens zijn er de cultuur en de relatie tussen werknemer en manager.

Vanuit die gedachte zorgen we ervoor dat er heel weinig afstand is tussen het leiderschap en de medewerkers op het terrein. Samen met onze CEO organiseren we bijvoorbeeld twee keer per jaar ‘Let’s Talk’-sessies om de strategie toe te lichten en medewerkers de kans te geven vragen te stellen, over de strategie, maar ook over alles wat hen bezighoudt.

​Soms denk ik: wat durven ze ons allemaal te vragen! En dat is fantastisch. Zo versterken we een cultuur van vertrouwen.”

Wat zijn de fundamenten van jullie hr-strategie?

Jan Heyvaert: “Het eerste fundament is precies die cultuur. En dat betekent niet gewoon ‘we feesten graag samen’, ook al genieten we van afterworks in de tuinen van onze Campus. Wat cultuur bepaalt, is leiderschap, de manier waarop we medewerkers behandelen, diversiteit en inclusie…

Een tweede fundament heeft te maken met de werkomgeving: een correcte en transparante verloning, wat trouwens nog verder zal worden versterkt door de Europese regelgeving, opvolgingssystemen om irritaties te beheren, de balans tussen werk en privé, telewerk, het beleid rond terugkeer na langdurige afwezigheid… Dat alles draagt bij aan de cultuur en plaatst medewerkers in een bepaalde mindset.

Het derde fundament is medewerkers de kans geven om te groeien en zich te ontwikkelen, zowel persoonlijk als op carrièrevlak, doorgroeien naar een andere functie, maar ook binnen de huidige rol. Het is cruciaal om te blijven leren, want het werk dat we vandaag doen, verschilt van wat we enkele jaren geleden deden, en het werk van de toekomst zal opnieuw anders zijn.”

De rol van de manager is cruciaal in hoe een medewerker zich behandeld voelt. Hoe werken jullie aan people management?

Jan Heyvaert: “We zetten sterk in op begeleiding via coaching om managers te helpen groeien in hun rol. Want in werkelijkheid is directief optreden gemakkelijk. Het volstaat om instructies te geven. Handelen als coach betekent rekening houden met het individu en mensen op een persoonlijke manier benaderen.

Wat we vandaag zien, is dat managers steeds meer van alle kanten worden aangesproken. Ze moeten de strategie uitleggen. Ze hebben KPI’s. Ze zitten in vergaderingen. Ze moeten een hybride werkend team aansturen. Ze moeten carrières begeleiden. Ze moeten AI integreren en uitleggen hoe dat binnen het team toegepast zal worden. Ze moeten zichzelf blijven ontwikkelen. Enzovoort.

Manager zijn is vandaag bijzonder complex geworden. Daarom investeren we in drie pijlers.

Eén: zorgen voor hun persoonlijke ontwikkeling, door hen de kans te geven afstand te nemen, rust te creëren en goed voor zichzelf te zorgen.

Twee: hen verplichten tijdsblokken in hun agenda vrij te maken om na te denken over de strategie van hun afdeling, hoe die gecommuniceerd moet worden en wat verbeterd kan worden.

Drie: hen aanmoedigen na te denken over hoe ze de teamdynamiek kunnen versterken.

De tijd van de alwetende manager is voorbij. Iedereen binnen het team heeft oplossingen die het waard zijn om naar boven te halen.”

​Die focus op leren krijgt vorm binnen de AG Campus waar u ons ontvangt…

Jan Heyvaert: “Die plek is inderdaad symbolisch. De werken zijn gestart net toen Covid uitbrak. En we hebben de Campus geopend in maart 2022. Iedereen dacht toen dat het project uitsluitend verband hield met de nieuwe manieren van werken die door de pandemie ontstonden. Dat is maar een deel van het verhaal.

Het project weerspiegelt vooral een echt engagement voor leren en verbinding. Bij AG was er al een grote honger naar opleiding. Maar er ontbrak een sterk signaal over het belang ervan, een plaats die dat belichaamt en ons de middelen geeft die aansluiten bij onze ambities.

Het was ook belangrijk om silo’s te doorbreken en mensen tussen afdelingen met elkaar te verbinden. Covid heeft die twee dimensies versneld: leren en verbinding.

En eerlijk gezegd hadden we onderschat welke impact een Campus kon hebben op het welzijn van medewerkers. Wanneer kandidaten bij ons langskomen en het gebouw filmen, voel je echt dat er een bepaalde sfeer is gecreëerd.

Daarom hebben we daarna ook onze vier gebouwen gerenoveerd, goed voor 2.700 werkplekken, in dezelfde geest, en zelfs nog moderner. Het resultaat zien we rechtstreeks in de cijfers. Ons vrijwillig verloop is het laagste sinds we het meten.”