‘Financieel gezond blijven is overal in het voetbal een uitdaging’

​Dit is deel 2 van het interview met Nicky Laukesn, CFO van Club Brugge. Het volledige interview verscheen in het printmagazine van mei. Deel 1 lees je hier.

[...]

In welke mate functioneren solidariteitsmechanismen binnen het clubvoetbal als structurele herverdelingsinstrumenten?

Een deel van de inkomsten uit topcompetities vloeit terug naar kleinere clubs. Dat is een expliciete erkenning van hun rol in talentontwikkeling. Maar het echte, en grootste, solidariteitsmechanisme zit ingebakken in het transfersysteem zelf.

Via transfers stroomt er continu geld van de top naar de lagen eronder. Clubs buiten de absolute top krijgen zo toch een stuk van de koek, omdat zij investeren in jeugdopleiding en talenten klaarstomen die later doorstromen naar de grootste competities.

Het is de logica van de piramide: de top kan alleen blijven bestaan als de basis sterk genoeg is. Zonder opleiding en ontwikkeling onderaan, geen instroom van nieuw talent bovenaan.

Die solidariteitsbijdrage is dus meer dan een financieel mechanisme. Het is ook een erkenning van het bredere engagement van kleinere clubs binnen het ecosysteem van het voetbal.

Ondanks dat systeem blijft het financieel moeilijk voor veel clubs.

Klopt. Dat zie je op alle niveaus, zelfs in de topcompetities. Veel clubs schrijven zware verliezen, ook in de Premier League. Recente cijfers tonen opnieuw hoe groot die financiële gaten daar zijn.

Maar het probleem beperkt zich niet tot de top. Ook in lagere en amateurreeksen is het bijzonder moeilijk om een club financieel zelfbedruipend te maken.

Financieel gezond blijven is dus overal in het voetbal een uitdaging.

Club Brugge is al jaren winstgevend zonder externe injecties. Hoe slagen jullie daarin?

Onze filosofie is dat de club zelfbedruipend moet zijn. De enige externe injectie was in 2021, toen OrkilaCapital 20 miljoen investeerde.

Alle winst wordt geherinvesteerd in de club, vooral in spelers. Ondanks jaarlijkse uitgaande transfers blijven we de marktwaarde van onze kern verhogen. Die staat vandaag op een absoluut record. Dat toont dat onze talentenfunnel werkt. Ons eigen vermogen is gegroeid naar bijna 100 miljoen euro.

Jullie werken sterk datagedreven. Hoe vertaalt zich dat concreet?

We verzamelen en analyseren enorme hoeveelheden data, zowel over externe spelers (voor scouting) als over onze eigen spelers (voor ontwikkeling).

Daarbij vertrekken we vanuit een duidelijke voetbalfilosofie, die we vertalen naar specifieke spelersattributen. Die zijn uniek voor Club Brugge en verschillen bijvoorbeeld van clubs als Barcelona.

Die data stelt ons in staat om gerichter te scouten en spelers beter te ontwikkelen. Achter de schermen werkt een volledig team aan data-analyse en algoritmes: onze eigen R&D-afdeling.

Zij cureren de data, ontwikkelen en verfijnen metrics, en sturen voortdurend de algoritmes bij. Het is een stevige organisatie die volledig draait rond wat je gerust onderzoek en ontwikkeling binnen onze sports database kan noemen.

Kort gezegd: dit is de R&D van Club Brugge.

Hoe kijken jullie naar clubs die structureel verlieslatend zijn maar toch competitief blijven?

Elke club heeft een eigen strategie en eigenaarsstructuur. Sommige clubs hebben eigenaars zonder financiële limieten. Wij kiezen ervoor om enkel met eigen middelen te werken. Dat maakt het soms uitdagender, maar het is onze bewuste keuze.

Hoe zie je de toekomst van Club Brugge in een steeds competitievere internationale context?

We zullen nooit tot de absolute Europese top behoren, maar we proberen wel zo dicht mogelijk aan te sluiten.

Een cruciale hefboom daarin is het nieuwe stadion. Dat moet zorgen voor extra, recurrente inkomsten én een betere fanbeleving. Ik ben onze supporters bijzonder dankbaar dat ze nog altijd massaal blijven komen, al hebben sportieve prestaties daar uiteraard een grote impact op.

Het huidige stadion is echter op. We blijven jaar na jaar investeren om het zo goed mogelijk te onderhouden, maar eigenlijk zijn het pleisters op een open wonde. In de voorbije jaren heb ik veel Europese stadions bezocht, en dan zie je duidelijk wat vandaag ontbreekt.

We kunnen onze fans en vips simpelweg niet bieden wat elders wel standaard is. In Jan Breydel is het op veel plaatsen bijvoorbeeld quasi onmogelijk om tijdens de rust even recht te staan, naar het toilet te gaan, iets te eten of te drinken te halen en op tijd terug op je zitje te zitten. Los daarvan is het comfort op sommige plekken ondermaats.

Daarnaast missen we vandaag heel wat commerciële mogelijkheden: hospitality, skyboxes, beleving… Het nieuwe stadion kan op dat vlak een gamechanger zijn. Financieel kan het ongeveer gelijkstaan aan een jaarlijkse Champions League-deelname, maar dan met stabiele en voorspelbare inkomsten.

Hoe gaan clubs om met mogelijke conflicten tussen club- en spelerssponsoring, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van concurrerende merken, en wat is de financiële impact van sponsorinkomsten binnen de totale commerciële werking van de club?

Onze totale commerciële inkomsten, wat sponsoring, visibiliteit en merchandising omvat, bedraagt 18 miljoen. Binnen de Club werken we vanaf een bepaald niveau van pakket met sector exclusiviteit. Wat spelers betreft bevatten onze arbeidscontracten clausules die de onderlinge afspraken met betrekking tot portretrechten en sponsorovereenkomsten vastleggen onder andere met het oog om potentiële conflicten te vermijden.

Zien jullie een evolutie naar een multi-club model?

Eigenlijk werken we intern al volgens dat model, via Club NXT. Dat is uitgegroeid tot een professioneel georganiseerde entiteit met een eigen structuur.

De werking is vergelijkbaar met die van multi-clubmodellen: talent ontwikkelen en laten doorstromen. Club NXT speelt op professioneel niveau in de Challenger Pro League en wordt ook zo gerund. Met een eigen CEO, een commercieel verantwoordelijke en een volledig team errond, functioneert het in de praktijk als een tweede club binnen de groep.

Net zoals bij multi-club ownership draait het om één kernidee: een duidelijke ontwikkelingspijplijn creëren voor talent. In die zin beschouwen we onszelf eigenlijk al als een soort interne multi-clubstructuur, weliswaar volledig onder de vlag van Club Brugge.

Wat is de impact van Club NXT op jullie model?

De stap naar de A-kern is vandaag een stuk kleiner geworden, waardoor meer spelers effectief kunnen doorstromen. Waar talent vroeger vaak eerst uitgeleend moest worden om ervaring op te doen, kunnen we die ontwikkeling nu veel vaker intern organiseren. Dat laat ons toe om spelers van dichterbij op te volgen en gerichter te begeleiden.

Tegelijk kunnen we ook jonger talent aantrekken tegen lagere kosten en hen binnen onze eigen structuur laten groeien. Dat verlaagt het risico aanzienlijk.

In essentie zorgt deze aanpak ervoor dat spelers niet alleen sportief groeien, maar ook het DNA van de club van bij het begin meedragen.

Waarom kiest de club ervoor om Club NXT als een afzonderlijk merk met een eigen identiteit te positioneren?

Dat is een bewuste keuze. We positioneren Club NXT als een apart merk met een eigen identiteit. Hetzelfde geldt trouwens voor ons vrouwenteam, Club YLA. We willen elk onderdeel van de club een duidelijke positionering geven.

Hoe ziet de situatie rond de mediarechten eruit richting volgend seizoen, in het bijzonder met betrekking tot het lopende contract met DAZN en de rol van CEPANI in dit dossier?

Op dit moment is er een 5-jarig contract met DAZN waarvan CEPANI als urgentiemaatregel heeft opgelegd dat dit contract tot eind dit seizoen dient nageleefd te worden. De Pro League leidt de gesprekken met DAZN en CEPANI, wij zijn geen rechtstreekse partij maar volgen dit uiteraard van dichtbij op. Binnenkort komt deze zaak opnieuw voor bij CEPANI waarna we meer duidelijkheid zullen krijgen richting volgend seizoen, maar wij gaan ervan uit dat het contract voor de volledige termijn wordt nageleefd.