High pace, low resistance

​In een sector die historisch gedomineerd wordt door mannen, staat Tracey Leith aan het roer van een organisatie in volle transformatie. Als CEO van BMW Financial Services Belux leidt ze niet alleen een fusie tussen twee organisaties, maar ook een culturele en strategische verschuiving richting geïntegreerde mobiliteitsoplossingen. Haar internationale carrière, van Zuid-Afrika tot Groot-Brittannië en België, heeft haar leiderschapsstijl gevormd tot een combinatie van daadkracht, flexibiliteit en mensgerichtheid. Wij spraken met Tracey over hoe ze verandering benadert, waarom investeren in mensen cruciaal is en hoe ze inclusiviteit en duurzaamheid verankert in de kern van de organisatie.

Hoe is je leiderschapsstijl geëvolueerd in je rol als CEO?

Tracey: “Mijn leiderschapsstijl draait voornamelijk rond transformatie. Ik geloof sterk dat je moet investeren in je mensen: in hun groei en hun ontwikkeling. Hen de juiste tools, vaardigheden en het vertrouwen geven om te groeien binnen een bedrijf, is voor mij essentieel. Dat geeft mij enorm veel energie en vormt de kern van hoe ik leidinggeef.”

Flexibiliteit staat centraal in Traceys aanpak. “Door mijn ervaringen in Zuid-Afrika en Groot-Brittannië was ik het gewend om mijn managementstijl wat aan te passen aan de context waarin ik werkte”, vertelt ze. “Het was voor mij dus geen probleem om hetzelfde te doen in België. Ik ben van nature een erg energiek persoon en beweeg me op een hoog tempo door het leven. Mijn Belgische managers hebben me geleerd om het soms wat rustiger aan te doen, meer te luisteren en bewust ruimte te maken voor feedback”, glimlacht ze.

Wat zijn de grootste uitdagingen geweest bij het leiden van een fusieorganisatie in een sector die traditioneel door mannen wordt gedomineerd?

Tracey: “De fusie heeft niets veranderd aan het feit dat deze sector voornamelijk door mannen gedomineerd wordt. Dat is een realiteit die we moeten erkennen en die ook in de toekomst nog zal blijven bestaan. Naar mijn ervaring is de sector in België zelfs nog mannelijker dan in andere landen waar ik gewerkt heb.”

De grootste uitdaging lag volgens Tracey elders: twee teams met een eigen identiteit harmonieus samenbrengen. “Alphabet en BMW Financial Services hebben elk hun eigen cultuur, manier van werken en dynamiek. Die twee organisaties samenbrengen was geen makkelijke opdracht. Voor mij was het bovendien cruciaal dat beide teams niet enkel samenwerkten, maar ook van elkaar leerden. Alleen zo kan je bouwen aan een gedeelde cultuur waarin iedereen zich herkent.”

Welke persoonlijke ervaringen hebben jouw kijk op zakelijk leiderschap het meest gevormd?

Tracey: “Zuid-Afrika is een land waar diversiteit centraal staat en waar je actief leert omgaan met verschillende perspectieven. Daarnaast heeft het een kleine maar dynamische markt waar veranderingen sneller kunnen worden doorgevoerd.”

“De Britse markt was dan weer het complete tegenovergestelde. Het is een enorme markt waarin schaal en complexiteit soms eerder verlammend kunnen werken. Veranderingen implementeren kost veel tijd en vraagt een andere aanpak.”

Die contrasten leerden Tracey om soms een stap terug te zetten: “Verschillende economische en culturele contexten vragen verschillende leiderschapsstijlen. Die ervaringen hebben me geholpen om beter te navigeren in complexe situaties en om strategieën te ontwikkelen waarin iedereen op hetzelfde tempo kan meegaan, zonder dat iemand in het bedrijf achterblijft.”

Merk je culturele verschillen op tussen de landen waar je gewerkt hebt?

Tracey: “Absoluut. Naar mijn beleving zijn Belgische collega’s over het algemeen meer gereserveerd en conservatiever. Het duurt even voordat je vertrouwen hebt opgebouwd en ze zich comfortabel bij je voelen. Maar eens dat vertrouwen er is, steunen ze je door dik en dun.”

“In Zuid-Afrika is het bijna het tegenovergestelde. Je collega’s vertrouwen je vanaf dag één voor de volle honderd procent. Maar dat vertrouwen is ook fragiel: als je het schaadt, is het bijzonder moeilijk om het te herstellen.”

Tracey haalt nog een ander cultuurverschil aan: de Belgische aversie tegen verandering. “Ik zie verandering als een mogelijkheid tot groei en ontwikkeling, als een bron van nieuwe energie, maar ik heb geleerd dat dat niet voor iedereen hetzelfde aanvoelt. In België merk ik bijvoorbeeld dat medewerkers meer overtuiging en duidelijkheid nodig hebben om verandering te omarmen.”

De fusie tussen BMW Financial Services en Alphabet bundelt financiering en leasemobiliteit. Hoe vertaalt die strategische integratie zich in concrete plannen voor jullie klanten in België en Luxemburg?

Tracey: “De fusie is een echte game changer voor onze positionering in de markt. Ze geeft ons een unieke kans om onze krachten te bundelen en een veel groter en sterker klantenaanbod te creëren. Ik kijk er enorm naar uit om hier de volgende stappen in te zetten.”

“Door de krachten van zowel BMW Financial Services als Alphabet te bundelen, kunnen we onze klanten echt het verschil laten voelen in onze service en beleving. Er zijn niet veel bedrijven die zo’n geïntegreerde aanpak kunnen aanbieden, dus we willen het ten volle benutten.”

“We willen onze producten en services toegankelijk maken voor alle klantensegmenten”, gaat Tracey verder. “Het doel is een holistisch overzicht van ons aanbod te vormen, waarbij de klant echt het hart van onze business vormt.”

Hoe zie je de rol van BMW Financial Services Belux evolueren ten opzichte van concurrenten nu mobiliteit steeds meer verschuift naar “diensten” in plaats van financiering of lease?

Tracey: “We beschikken over een groot netwerk bestaande uit The National Sales Company BMW, dealers, en partners. In dat ecosysteem zit een grote opportuniteit waar we in de toekomst optimaal gebruik van willen maken.”

“Van particuliere professionals met terugkoopregelingen tot grote klanten die via Alphabet een volledig mobiliteitspakket krijgen: wij willen een echte onestopshop zijn voor al onze klanten. Mobiliteit wordt steeds complexer. Wij willen die complexiteit wegnemen.”

Welke innovaties of technologische trends in de financiële dienstverlening zie je als game changers voor mobiliteit, en hoe bereid je de organisatie daarop voor?

Tracey: “Artificiële intelligentie is vandaag een buzzword. Iedereen gebruikt het, maar veel bedrijven beseffen niet hoe moeilijk een succesvolle implementatie is, in het bijzonder wanneer je het wil implementeren in legacy systems als de onze.”

Tracey bekijkt technologie vooral vanuit het klant- en ecosysteemdenken. “Alphabet zal altijd focussen op mobiliteitsservice en de ondersteuning van onze klanten. Dat persoonlijke touchpoint is onze USP. Dat zal in de toekomst ook zo blijven.”

“Artificiële intelligentie en digitalisering moeten voornamelijk interne processen vereenvoudigen, zodat onze medewerkers efficiënter kunnen werken en klanten sneller en makkelijker toegang krijgen tot onze diensten. Het kan de jobs van onze agents een stuk makkelijker maken, maar we zien het in geen enkel opzicht als een volwaardige vervanging van onze werknemers.”

BMW investeert daarom sterk in digitale teams en expertise. “Onze Chief Marketing & Innovations Officer heeft een toegewijd digitaal team. Daarnaast zijn er 26 digital accelerators in het bedrijf aan de slag die voortdurend naar mogelijkheden zoeken om onze interne processen te verbeteren. We investeren enorm veel in digitalisering, maar het is natuurlijk een traag proces waar je geduld voor moet hebben.”

Mobiliteit verandert razendsnel door elektrificatie, flexibilisering en duurzaamheid. Welke rol speelt jouw organisatie in het helpen van klanten door deze transitie?

Tracey: “De Belgische overheid heeft veel inspanningen gedaan om de fysieke infrastructuur en fiscale steun voor de elektrificatie van onze wagens te stimuleren. Hierdoor staan we verder in dit proces dan andere Europese landen. Momenteel bestaat meer dan tachtig procent van de binnenkomende bestellingen voor wagenparken uit BEV's. Dat toont een algemene acceptatie die door de overheid wordt gestimuleerd.”

“We ondersteunen onze klanten met laadinfrastructuur, laadpassen en expertise. We willen een volledig 360-graden aanbod bieden, waarin mobiliteit eenvoudig, duurzaam en toekomstgericht wordt.”

“Op het vlak van duurzaamheid hebben we bovendien het Ecovadis platinumlabel behaald. Daarnaast werkt een toegewijde ESG-functionaris in onze kantoren in België en Duitsland voortdurend aan mogelijkheden om onze strategie aan te scherpen.”

Hoe integreer je duurzaamheid in de kern van de bedrijfsstrategie, zowel in producten als in interne processen?

Tracey: “Duurzaamheid is geen apart luik, maar een geïntegreerd onderdeel van onze strategie. We richten ons momenteel vooral op rapportage, wat we de markt kunnen bieden en hoe we dat vervolgens ook kunnen doen vanuit een aanbestedingsperspectief.”

“Dat laatste gaat van mobiliteitsoplossingen tot hoe recycleerbaar onze voertuigen zijn. Pas dan kan je echt spreken van duurzame mobiliteit.”

Welke stappen neem jij, als vrouw aan de top in een traditionele sector, om inclusiviteit en diversiteit binnen je teams te bevorderen, en wat heb je daar zelf van geleerd?

Tracey: “We investeren bewust in talent. We beschikken over een concreet successieplanningsproces waarin diversiteit en jong talent centraal staan.”

“Vroeger had ik het gevoel dat het succes van je carrière meer afhing van je netwerk dan van je kwaliteiten of de positieve veranderingen die je teweegbrengt in je sector. Vandaag weet ik dat netwerken inhoudt dat mensen deuren voor je openen en je de steun geven die je nodig hebt. Als je een goede mentor hebt en je je hart en ziel in je werk steekt, verandert alles. Die cultuur van groeien, voeden en empowerment is enorm belangrijk.”

“Dat laatste missen we in België soms wel. Er zijn veel vrouwen met potentieel die de stap wel willen zetten, maar niet durven. Met een klein duwtje in de rug durven ze die sprong vaak wel te wagen.”

Wat is het belangrijkste advies dat je zou geven aan jonge vrouwen die ambitie hebben om leiderschapsrollen te vervullen in de financiële of mobiliteitssector?

Tracey: “Deze adviezen liggen mij heel nauw aan het hart. Ten eerste: stop nooit met leren. Wanneer je stopt met leren, stagneer je en kan je niet verder groeien en ontwikkelen.”

“Ten tweede: twijfel nooit aan je eigen kunnen. Vrouwen streven ernaar om perfect te zijn, om pas de stap te wagen als ze zeker zijn dat ze alles uit het lijstje kunnen. Mannen zijn er zekerder van dat ze wel over de nodige vaardigheden beschikken.”

“Ten derde: limiteer jezelf niet. Veel vrouwen hebben persoonlijke twijfels. ‘Ben ik wel goed in wat ik doe? Is dit de juiste stap voor mij?’ Ik vind dat we wat bolder mogen zijn en meer in onszelf mogen geloven.”

“Tot slot: blijf authentiek. Wees trouw aan wie je bent, welke waarden voor jou belangrijk zijn en wijk hier niet van af. Als een bedrijf je niet apprecieert voor wie je bent, is het niet de juiste fit.”