SAMENWERKING TUSSEN PRIVATE EQUITY & CFO’s: DE NIEUWE SLEUTEL NAAR GROEI

​De private-equity (PE) markt opereert vandaag in een complex en volatiel geopolitiek klimaat, gekenmerkt door conflicten, handelsspanningen en aanhoudende onzekerheid rond beleid en rente. Dit weegt op dealactiviteit en exits: transacties worden vaker uitgesteld of heronderhandeld.

Tegen die achtergrond verandert ook de relatie tussen PE-firma’s en de CFO’s (Chief Financial Officer) van hun portfoliobedrijven. Waar CFO’s vroeger vooral instonden voor de boekhouding en rapportering binnen hun bedrijf, worden ze steeds vaker betrokken bij strategische keuzes. Dat blijkt uit een onderzoek van Eight Advisory bij 57 private-equityspelers in Europa.

Andreas Gemis, CFO Advisory Lead voor België en Nederland bij het consulting bedrijf Eight Advisory, duidt de belangrijkste trends.

​DE AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK

​“De economische realiteit verandert sneller dan ooit,” zegt Andreas Gemis. “Dat zien we rechtstreeks in wat PE-firma’s verwachten van hun portfoliobedrijven.”

Waar CFO’s vroeger vooral werden beoordeeld op correcte en tijdige rapportering, ligt de lat vandaag hoger. Er wordt van hen verwacht dat ze vooruitkijken, cijfers vertalen naar inzichten en actief meedenken over de strategische richting van het bedrijf. “De financiële functie evolueert zo van een rapporteringsrol naar een volwaardige strategische partner”, aldus Andreas.

Hoewel deze trend algemeen zichtbaar is, blijven de verschillen in de praktijk groot; zowel in de verwachtingen die PE-spelers hebben ten aanzien van de CFO’s van hun portefeuillebedrijven, als in de mate waarin ze die transitie zelf ondersteunen en mee vormgeven.

Ons pan-Europees onderzoek, gebaseerd op interviews met 57 PE-spelers, brengt deze verschillen in kaart aan de hand van 37 vragen.

​ZES THEMA’S NAAR SUCCES

​Uit de antwoorden op onze enquête kwamen zes hoofdthema’s naar voren waarop PE-firma’s focussen en waarin ze zichzelf eveneens onderscheiden in hun samenwerking met portfolio bedrijven:

• ​Het moderne PE-operating model
• De verwachte rol van de CFO
• Focus op cash & werkkapitaal
• FP&A (Financial Planning & Analysis) als strategische raadgever
• Gezamenlijke voorbereiding op de exit
• PE als katalysator voor digitale transformatie

​“Wat opvalt, is dat er toch duidelijke verschillen naar voren treden tussen de PE-spelers wat betreft de thema’s waarop ze zich toespitsen en hoe zich hierrond organiseren”, aldus Andreas.

​Om deze verschillen zichtbaar te maken, ontwikkelde Eight Advisory een zogeheten ‘maturiteitsmatrix’ waarmee PE-firma’s hun eigen maturiteit kunnen toetsen op de zes thema’s. “Het mooie aan deze matrix is dat je in één oogopslag ziet waar je als PE staat ten opzichte van de markt en welke stappen nodig zijn om naar een hoger niveau te groeien”, legt Andreas uit.

De matrix onderscheidt vijf niveaus, gaande van ‘Insufficient’ tot ‘Mature’. Zo kan een PE-firma bijvoorbeeld op het gebied van cash management nog in de beginfase zitten, terwijl ze wat betreft digitale transformatie al vele malen verder staat. De matrix helpt om gericht te investeren in de thema’s waar ruimte voor verbetering is.

​HET MODERNE OPERATING MODEL

​“Het klassieke beeld van een PE-firma die op afstand toeziet, is verleden tijd,” stelt Andreas. “Ons onderzoek geeft een duidelijke evolutie weer naar een proactieve samenwerking tussen PE-firma’s en hun portfolio bedrijven, waarbij PE-firma’s nauw betrokken zijn in zowel de dagelijkse operationele werking als de uitbouw van het financieel departement (e.g. financiële processen, rapporten, systemen, …) binnen hun portfolio bedrijven.”

Tegelijk bestaan er duidelijke verschillen in hoe PE-firma’s hun portfoliobedrijven ondersteunen bij financiële transformaties. Waar de meerderheid van de spelers vooral steunt op het investeringsteam, zetten mature PE-firma’s vaak zowel interne functionele specialisten als het investeringsteam in om hun portfoliobedrijven te begeleiden. Zo combineren ze diepgaande functionele expertise met een helder overzicht van de strategische visie, waardoor de PE-speler zijn doelstellingen effectief kan realiseren.

"Ons onderzoek legt twee fundamentele vragen bloot," aldus Andreas. "Hoe intens willen PE-firma’s samenwerken met hun portfoliobedrijven? En hoe organiseren ze zich om die samenwerking effectief te ondersteunen? Vooral op dat tweede punt zien we grote verschillen — en duidelijke ruimte voor verbetering."

​DE VERWACHTE ROL VAN DE CFO

​Zoals eerder aangehaald, is de rol van de CFO binnen portfoliobedrijven de afgelopen jaren sterk geëvolueerd. Waar CFO’s vroeger vooral verantwoordelijk waren voor de boekhouding, financiële rapportering en cashmanagement, wordt vandaag verwacht dat zij optreden als strategische sparringpartner.

In de praktijk blijkt die transitie echter niet vanzelfsprekend. CFO’s zijn vaak operationeel overbelast, beschikken niet altijd over de juiste data en systemen, zijn onvoldoende vertrouwd met de specifieke verwachtingen binnen een PE-context, of worden simpelweg te weinig betrokken bij strategische besluitvorming.

“Een succesvolle samenwerking is dan ook een gedeelde verantwoordelijkheid waarbij PE-firma’s CFO’s actief moeten ondersteunen, zowel operationeel als strategisch”, stelt Andreas.

De studie bevestigt dit. Mature PE-firma’s ondersteunen CFO’s op verschillende manieren: ze helpen transformatie-initiatieven door te voeren, bieden praktische tools zoals benchmarks, KPI’s (Key Performance Indicators) en templates aan, en geven advies zodat de strategie van het portfoliobedrijf aansluit bij de koers die de PE-firma ermee wil varen. Zo krijgt de CFO de ruimte om de strategische richting van het bedrijf actief vorm te geven, in plaats van opgeslokt te worden door dagelijkse operationele taken.

Het verschil tussen mature en minder mature PE-firma’s laat zien dat de mate van ondersteuning direct bepaalt hoe strategisch een CFO kan opereren. Daar waar proactieve ondersteuning aanwezig is, groeit de CFO uit tot een volwaardige partner in de strategische koers van het portfoliobedrijf.

​FOCUS OP CASH & WERKKAPITAAL

​Cash en werkkapitaal zijn van oudsher cruciale aandachtspunten voor PE-firma’s. “Zeker in de huidige volatiele markt is cash king”, benadrukt Andreas.

De realiteit is echter dat portfolio bedrijven vaak beperkte inzichten in hun (toekomstige) kasstromen hebben. Dit wordt ook bevestigd door het onderzoek, waarbij 79% van het geïnterviewde panel dit als grootste uitdaging benoemt.

Ook hier speelt de PE weer een belangrijke, faciliterende rol. PE-spelers die hoger scoren op onze maturiteitsmatrix onderscheiden zich door de cash cultuur die ze implementeren binnen hun portfolio, waarbij er continu wordt gezocht naar manieren om hun cash rapportering en forecasting te verbeteren, integreren en automatiseren. Hierbij speelt kennisdeling een belangrijke rol. Methoden en technieken die goed werken binnen een portfoliobedrijf worden ook geïntroduceerd doorheen de rest van het portfolio, hetgeen een systeem van continue verbetering voortbrengt.

Wendbaarheid zal, gezien de huidige geopolitieke realiteit, nog een tijdje “the name of the game” blijven. Tijdige en gedetailleerde inzichten in cash en werkkapitaal zijn zodus niet enkel een operationele noodzaak; ze zijn een strategische hefboom. Voor PE-firma’s die vooruit willen, is het vermogen om snel te anticiperen en te reageren niet alleen een concurrentievoordeel, maar een bepalende factor voor duurzaam succes.

​FP&A ALS STRATEGISCHE RAADGEVER

​Naast een sterke focus op cash en werkkapitaal wordt het operationele model van PE-firma’s gekenmerkt door een intensieve opvolging van de financiële cijfers. Daarbij verwachten PE-firma’s vaak gedetailleerde inzichten die verder gaan dan de bestaande managementrapportage. Dit leidt tot een veeleisende rapporteringscultuur, met korte doorlooptijden en een sterke vraag naar informatie die besluitvorming ondersteunt. Uit het onderzoek blijkt dat 82% van de respondenten aangeeft dat er binnen de 100 dagen na overname een gedetailleerde rapportering verwacht wordt die voldoet aan de specifieke eisen van de PE-firma.

In de praktijk is dat niet altijd eenvoudig te realiseren. De maandelijkse afsluit en rapportering verlopen bij veel ondernemingen nog grotendeels manueel, vaak volledig in Excel, waarbij data uit verschillende versnipperde systemen wordt samengebracht. Dit leidt tot trage afsluitingen en extra werk om consistente en juiste cijfers te bekomen. 63% van het panel geeft ook aan dat dit een belangrijke uitdaging blijft. Ook budgettering blijft een intensief proces dat veel tijd vergt en vaak beperkt wordt door een gebrek aan consistente en tijdige data.

Binnen meer mature PE-firma’s wordt dit deels opgevangen door een actieve samenwerking met de portfoliobedrijven. Zij ondersteunen bij het versnellen en structureren van de maandafsluiting en budgettering. Zo zetten veel PE-spelers BI- en visualisatietools in om de maandafsluiting te ondersteunen en sneller en accurater te rapporteren. Daarnaast werken PE-firma’s met portfolio-brede templates, benchmarks en best practices, zodat de kwaliteit en consistentie van de rapportering binnen het portfolio worden gewaarborgd.

​DIGITALE TRANSFORMATIE ALS VERSNELLER

​Een rode draad doorheen ons onderzoek is de nood aan gerichte investeringen in sleuteltechnologieën om de werking van de financiële functie te verbeteren. Digitale transformatie is daarbij niet langer een “nice-to-have”, maar een absolute vereiste. PE-firma’s spelen hierbij een belangrijke rol door hun portefeuillebedrijven actief te begeleiden bij de digitalisering en automatisering van processen en rapportering.

Die investeringen renderen echter alleen wanneer ze ingebed zijn in een duidelijke IT-strategie. De focus ligt daarbij niet op afzonderlijke systemen, maar op het uitbouwen van een geïntegreerd IT-landschap waarin data centraal staat. In de praktijk blijkt net die integratie vaak een struikelblok: 77% van de ondervraagde PE-firma’s geeft aan dat de koppeling tussen financiële systemen en andere zakelijke applicaties een belangrijke uitdaging vormt.

Net daarom is een sturende rol voor PE-investeerders cruciaal. Zij kunnen digitalisering versnellen door duidelijke prioriteiten te stellen en gerichte investeringen te ondersteunen. Ons onderzoek toont aan dat PE-firma’s vandaag vooral inzetten op geavanceerde visualisatietools, ERP-migraties en artificiële intelligentie. Vooral laatstgenoemde, vandaag al alomtegenwoordig, zal naar verwachting alleen maar hoger op de investeringsagenda komen te staan.

​GEZAMENLIJKE VOORBEREIDING OP DE EXIT: SAMEN NAAR SUCCES

​PE-spelers investeren in de eerder besproken initiatieven, met één duidelijk einddoel voor ogen: een succesvolle exit. Zo’n exit is zelden toeval, maar doorgaans het resultaat van een doordachte strategie en jarenlange samenwerking tussen de investeerder en het management van het portfoliobedrijf. Die samenwerking is intens en evolueert doorheen de holdingperiode: van het definiëren van heldere KPI’s en het vroegtijdig identificeren van knelpunten, tot het gezamenlijk opstellen van een businessplan en het voorbereiden van de data room in de exit fase.

Uit ons onderzoek komt echter een duidelijke kloof naar voren. “We zien dat PE’s die al binnen de eerste zes maanden van de holdingperiode met de CFO van hun portfoliobedrijf rond de tafel zitten om een exit plan op te stellen, succesvoller zijn in het realiseren van hun doelstellingen,” stelt Andreas. Toch geeft slechts 42% van de bevraagde partijen aan dit effectief te doen. “Hier ligt voor veel PE’s nog een duidelijke opportuniteit,” constateert Andreas.

Meer mature PE-firma’s onderscheiden zich door proactief in dialoog te gaan en samen met het management tijdig beslissingen te nemen, steeds met de exit voor ogen.

​SAMENWERKING ALS SUCCESFACTOR

​Het onderzoek van Eight Advisory maakt duidelijk dat de samenwerking tussen PE’s en CFO’s een cruciale factor is voor een succesvolle exit in deze turbulente tijden. “De tijd dat de CFO enkel de cijfers beheerde, ligt achter ons,” besluit Andreas. “De CFO is vandaag een strategische partner, en PE’s die daarin investeren, plukken daar de vruchten van.”

De maturiteitsmatrix van Eight Advisory biedt PE-firma’s daarbij een praktisch instrument om hun eigen maturiteit te evalueren en gericht bij te sturen waar nodig. “Het is een continu proces, maar het resultaat is helder: betere samenwerking leidt tot sterkere inzichten, scherpere strategische keuzes en uiteindelijk een succesvollere exit. In dat traject ondersteunen wij onze klanten om hun doelstellingen te bereiken,” concludeert Andreas.