De twee gezichten van de coronacrisis

Een hoofdkwartier wordt op termijn veel minder een werkplek dan een ontmoetingsruimte

Bedrijven uit de distributiesector kenden zowel catastrofale winkelsluitingen als enorme omzetstijgingen. De vertegenwoordigers aan onze rondetafel zien desondanks veel gemeenschappelijke uitdagingen, vooral op het vlak van planning en budgettering.

Impact van covid-19 op de retailsector

Hoe heeft uw bedrijf de coronacrisis ervaren?

Chris Elsen: Ava Papierwaren is heel erg getroffen door de coronacrisis, veel zwaarder dan de collega’s uit de voedingssector of doe-het-zelfketens. Onze focus ligt volledig op het flexibiliseren van onze kosten, zodat ze mee evolueren met de omzet. Zeker de ondersteunende diensten – waaronder het financieel departement – moeten lean and mean worden gemaakt. Tegelijk rekent de bedrijfstop op ons om een goed inzicht te behouden in de juiste KPI’s. We hebben een goede business intelligence tool waarmee we dagelijks onze omzet, productgroepen en personeelsbezetting opvolgen. De focus ligt nu op manieren waarop we de service in de winkels op peil kunnen houden met een minimum aan personeel en middelen. We analyseren de blauwdruk, het concept van een winkel en de manier waarop die waarde genereert. De dienstverlening naar de klanten willen we behouden omdat we daarmee het verschil maken.

Christoph de Jaeger: C&A heeft net als Ava ooit betere tijden gekend. In de lockdown hebben we alle winkels moeten sluiten en daardoor kwam er bijna geen cash binnen. Het gaat om een kwart van onze omzet, terwijl de vaste kosten – vooral voor het personeel en de huur van winkels – voor een groot gedeelte gewoon doorlopen. We hebben een hele reeks maatregelen genomen om de cashpositie te verbeteren en de kosten te verminderen om zo het schip drijvend te houden.

Binnen C&A is kortetermijncash nooit de grootste prioriteit geweest. Van oudsher waren de familiale aandeelhouders meer gericht op de lange termijn. Om die reden zijn we begonnen met heel gedetailleerde analyses over de dagelijkse cashpositie, met wekelijkse forecasts voor zesentwintig landenorganisaties. Het bedrijf had daarvoor niet het instrumentarium in huis, dus dat hebben we zeer snel zelf moeten realiseren. Daar hoorde ook een scenarioplanning bij om ingrepen als winkelsluitingen, subsidies, technische werkeloosheid enzovoort te beoordelen. Dat heeft heel wat energie gekost, maar we zijn die periode relatief goed doorgekomen, bewijs dat we in staat zijn om snel te schakelen.

Jonathan Van Ingelgem: De focus op cash van Ava en C&A is vergelijkbaar met de oefening die wij maakten toen Campbell werd overgenomen door de private-equityspeler CVC en omgedoopt tot Continental Foods Europe. Wij zaten als een kleine Europese speler in een Amerikaanse multinational en waren amper bezig met cash of werkkapitaal. Die functies zaten allemaal in de Verenigde Staten. Met de komst van CVC werd dat helemaal omgedraaid. Toen waren er plots gedetailleerde forecasts van de cash nodig. Dat hadden we nooit echt opgevolgd. Het was een enorme opportuniteit om dat te mogen implementeren. Intussen is het bedrijf weer door een andere grote groep overgenomen: het Spaanse GB Foods (Galina Blanca).

We focussen nu op de impact van corona op onze huidige resultaten en inschattingen voor het komende jaar. Nu is dat effect heel positief. We hebben een enorme groei in de omzet gekend doorheen de verschillende fasen: eerst als gevolg van het hamstergedrag van de consumenten, daarna door het sluiten van de horeca en ten slotte door de staycation. In al die fasen hebben we fors meer verkocht. Die stijging in de retail is trouwens veel groter dan de daling die we hebben gekend in de foodservice. Daar ging het voor ons ook niet zo slecht, omdat we veel sauzen verkopen aan frituren, die wel openbleven.

De situatie is in elk geval moeilijk te voorspellen en dat zal een grote invloed hebben op onze budgetten. Hoe groot zal de impact zijn van covid-19 op de omzet van volgend jaar? Daarbovenop werken we nu ook voor nieuwe bazen, die nieuwe investeringsplannen hebben. De combinatie van die projecten bereiden wij nu voor.

Matthias De Bremaeker: Bij Brico kenden we twee heel verschillende fasen. Eerst waren onze winkels volledig gesloten. Toen lag onze focus natuurlijk ook op kosten en cash. Na vier weken gingen onze winkels weer open en zagen we een enorme groei in de verkoop van verf en tuinproducten. Daarna wilde iedereen barbecueën en een zwembad bouwen. Ons e-commercekanaal hebben wij snel moeten uitbreiden. Wij merkten een groei die week na week verbeterde.

Ook voor ons blijft de grote uitdaging te bepalen wat het nieuwe normaal wordt. Op dit ogenblik ligt onze omzet zo’n twintig procent hoger dan vorig jaar. Moeten we dat ook incalculeren voor volgend jaar? Dat heeft een directe impact op de bestellingen die we nu moeten plaatsen en op de verwachte voorraden. Ook bij ons heerst de discussie over aankopen in Azië of toch meer lokaal.

Chris Elsen: Zien jullie geen stabilisering van die omzetontwikkeling? Kan je dat niet afleiden uit het type van de aankopen?

Matthias De Bremaeker: Bij Brico kennen we van oudsher een cyclisch verloop van de verkoop. In de lente gaat het over de tuin, in de zomer over zwembaden en in de winter kopen mensen opbergspullen, verlichting en kerstversiering. We gaan ervan uit dat dit alles naar een gelijkaardig evenwicht zal evolueren, maar waar dat precies ligt, weten wij nu nog niet.

Francis Costenoble: Ook Carrefour zat aan de positieve kant van de ontwikkelingen. Van werkloosheid was bij ons geen sprake. We hadden wel grote meerkosten: extra magazijnen, hygiënemaatregelen, bewaking voor de winkels, premies voor het personeel, ... Daarnaast konden niet alle leveranciers volgen met de gestegen verkoop. Bijvoorbeeld Imperial bij de collega van GB Foods Belgium.

Jonathan Van Ingelgem: Klopt. Wij hadden zelf geen bloem, dus konden we ze ook niet leveren.

Plannen op de langere termijn

Christoph de Jaeger: Nu kunnen we kijken naar een verdere toekomst. Een eerste prioriteit is het effect van de thuiswerkers beoordelen. C&A heeft meer dan duizend medewerkers op zijn hoofdkwartieren in Düsseldorf en Vilvoorde, die nu allemaal thuiswerken. Er is een oefening aan de gang waarbij we willen definiëren hoe dat nieuwe werken er moet uitzien, zowel thuis als op kantoor. Dat laatste zal een volledig andere invulling krijgen. Het is belangrijk dat we als financiële afdeling mee aan de tafel zitten.

Daarnaast moeten we zicht krijgen op wat het nieuwe normaal is. Op dit ogenblik beslissen we over de aankopen voor het lente-zomerseizoen van 2021. Hoe zal dat eruitzien? Hoeveel moeten we aankopen? We merken na de lockdown een daling van het aantal passanten tot dertig procent in de winkelstraten, dat geldt dus voor de hele sector. In de eerste maanden van de lockdown was dat nog een stuk erger. Maar moeten we nu uitgaan van dit niveau? Of wordt alles weer normaal zoals in 2019? En wat is het effect de komende zes, twaalf of achttien maanden? Het gedrag van de klanten is wel veranderd: ze gaan nu heel gericht naar de winkel om te kopen, niet om te kijken. Ze kopen ook meer stuks. Dat compenseert gedeeltelijk het verlies.

Chris Elsen: Zien jullie een groot verschil tussen de verkoop in de verschillende types locaties: de B-locaties, baanwinkels en shops in de stad?

Christoph de Jaeger: Inderdaad, daar zien we heel nieuwe ontwikkelingen. Eerder had C&A de nadruk gelegd op de stadswinkels, maar dit jaar doen de baanlocaties het weer een stuk beter. De kleine winkels doen het ook beter dan de grote. Ons portfoliomanagement is essentieel om hier de juiste beslissingen te kunnen nemen. Dat maakt dan weer deel uit van onze vraagplanning: alleen als we goed kunnen inschatten wat we volgend jaar verkopen, is het mogelijk om de correcte aankoopbeslissingen te nemen. We merken ook grote verschillen tussen de landen en in dat perspectief stellen we onze scenario’s op. Een deel van de oefening is het maken van fallback scenarios: een plan B wanneer het eerste scenario zich niet realiseert. Daarbij kijken we ook naar een aangepaste supplychain, met meer leveranciers in nabijgelegen regio’s zoals Turkije of Midden-Europa om zo de flexibiliteit te vergroten. Door die nabijheid moet je niet alles in één keer bestellen en kan je eventueel nog bestellingen afzeggen. Dat kost wel een stuk marge.

Francis Costenoble: Onze aandacht gaat nu ook naar de rentabiliteit. Wij realiseren wel heel veel omzet, maar we moeten ook maken dat we op de onderste lijn voldoende overhouden. Onze Ebitda schommelt nu rond vier procent. Dat is uiteindelijk niet erg veel. Er mag niets gebeuren of we komen in de problemen, zeker gezien de grote vaste kosten die we hebben.

We vragen ons nu ook af wat het nieuwe normaal zal zijn. Wat verwacht de klant van ons? Op welke manier zal dat onze kostenstructuur, niet alleen tijdelijk, maar misschien wel permanent verzwaren? Dat kunnen we ons niet permitteren. We moeten dus nog verder gaan in het verhogen van de productiviteit. We bevinden ons in een concurrentiële situatie in België, met enorm veel vierkante meters winkelruimte die alleen maar toeneemt door de komst van nieuwe buitenlandse spelers. Daar komen nog de e-commerceactiviteiten bij. We stellen ook vast dat Belgische gezinnen steeds meer in het buitenland kopen. Kortom: de markt groeit niet, de concurrentie wel. De omzet per vierkante meter daalt steeds meer. Het hele model staat voortdurend onder druk in België.

Dat maakt de budgettering steeds problematischer. We weten niet wanneer de situatie weer normaal wordt en dus hebben we geen goede referentie waarop we ons kunnen baseren. Ik moet nu een plan indienen voor de komende twaalf maanden, maar dat is heel moeilijk. We gaan ervan uit dat de situatie normaliseert, maar hoe zal de evolutie gebeuren: in een U-, V- of L-vorm? Scenarioplanning moet ons daarbij helpen.

Matthias De Bremaeker: We doen ook testen op dat vlak. We vertrekken van de basiskosten die we altijd hebben en kijken wat daar eventueel bovenop komt, in navolging van de coronacrisis. Daar zetten we dan verschillende scenario’s tegenover voor de omzet. We houden ook rekening met het stopzetten van de steunmaatregelen van de overheid.

Francis Costenoble: Vanuit het groepsniveau in Parijs hebben we de boodschap gekregen dat zij niet zullen betalen voor kostenstijgingen die optreden door de coronacrisis. Dat moeten we dus terecht zelf oplossen om onze rentabiliteit te vrijwaren.

Chris Elsen: Vreemd. Die kosten zijn wel degelijk reëel. Dat is de aandeelhouder die de boot afhoudt en het bedrijf uitdaagt om oplossingen te zoeken.

Francis Costenoble: Precies. Wees creatief, denk na. Dat is de boodschap. Dat is trouwens een van de redenen waarom we steeds meer inzetten op leanmanagement, om vooruitgang te boeken in onze productiviteit. Zo werken we bijvoorbeeld al jaren aan het wegwerken van de silo’s binnen de organisatie om te focussen op end-to-endprocessen. Die evolutie heeft zijn eindpunt nog lang niet bereikt.

Binnen de financiële afdeling zijn op dat vlak wel al grote stappen gezet. In de loop van de jaren is die afdeling trouwens afgeslankt van vierhonderd naar tweehonderd personen. Zelfs vorig jaar nog hebben we een vermindering van de bezetting met zeventien procent gerealiseerd. Dat afvloeiingspercentage lag zelfs nog iets hoger dan de algemene herstructurering van tien procent voor Carrefour België als geheel. Vooral het introduceren van RPA heeft ons hierbij stevig geholpen.

Automatisch verwerken van facturen

Francis Costenoble: Carrefour ontvangt maandelijks een miljoen facturen. Voor de komst van EDI hadden wij een echte facturenfabriek in Berchem. We hebben er ooit aan gedacht om een shared service center voor de groep op te richten, bijvoorbeeld in Roemenië waar wij nu ook al actief zijn met supermarkten. In België zou ons dat niet meer helpen. Meer dan 95 procent van de facturen wordt volledig automatisch verwerkt en betaald. Ongeveer één procent moet nog volledig manueel verwerkt worden, voor de rest hebben we tussenoplossingen. Alleen de moeilijke gevallen dienen nog door mensen te gebeuren en die zijn dan ook onvervangbaar. Ik ben ervan overtuigd dat België nu in staat is om ook de inkomende facturen van andere landen te verwerken.

Christoph de Jaeger: C&A zit sinds twee jaar in een traject om dat ook te realiseren, via een shared service center voor de hele groep. Ik besef dat we op dat vlak achterlopen op andere bedrijven.

Chris Elsen: Wij pakken dat anders aan. Wij hebben met onze leveranciers heel hard gewerkt opdat de documenten die ze ons sturen volledig correct zijn. In 97 procent van de gevallen is dat nu zo. Als dat in orde is, kan je ze daarna ook vlot verwerken via de karakterherkenning (OCR) van PDF-documenten. Op die manier is het voor ons niet nodig om daarin verder te investeren. Nu hebben we nog één persoon op de accounts payable-afdeling die zich daarover ontfermt. In verhouding met onze omzet van honderd miljoen euro vind ik dat erg goed. Dat houdt wel in dat we onze kostenleveranciers (van indirecte goederen) verplichten om te factureren op een manier die wij vastleggen. Ze komen er anders gewoon niet in. Ava krijgt nog één factuur voor elektriciteit en de leverancier moet de opsplitsing van de details bezorgen op de manier die wij willen. Daar steken wij nog zeer weinig tijd in.

Matthias De Bremaeker: Het is ook mijn ervaring dat die indirecte leveranciersfacturen de complexiteit enorm opdrijven. Daar steken ook wij nu het meeste tijd in. Daarom willen we ze ook in ons PO-systeem onderbrengen, zodat we een uniform proces krijgen. Daar zijn we nog niet helemaal. De grootste uitdaging is het opzetten van een gestroomlijnd procure to pay-proces, van bestelling, over goedkeuring, controle bij levering, tot betaling. Wij streven dus naar één procurementsysteem om zowel de directe als de indirecte aankopen te verwerken. Op die manier zouden we die indirecte kosten ook kunnen verbinden met de financiële budgetten. Dat moet ons een beter zicht geven op die kosten, zodat we ze beter onder controle kunnen houden.

Francis Costenoble: Wij hebben de bestelnummers gebruikt om de governance van de indirecte kosten te structureren. De betrokkenen moeten vooraf een bestelaanvraag laten goedkeuren. Op dat moment krijgen ze een PO-nummer dat de leverancier moet vermelden op de factuur. Zonder dat nummer betalen wij niet. Ik moet zeggen dat die ommekeer tot pittige discussies heeft geleid in de verschillende afdelingen. Die cultuurverandering is het allermoeilijkste.

Matthias De Bremaeker: Precies. Dat is ook de oefening die wij nu realiseren. Onze mensen moeten echt de reflex krijgen om de goedkeuring te vragen vóór ze bestellen.

Chris Elsen: Uiteindelijk is dat toch niet zo vreemd. Gemeentebesturen hebben altijd al zo gewerkt. Die konden geen uitgaven doen zonder goedkeuring van de verantwoordelijke. Wij leveren heel wat aan gemeentes en kennen intussen hun eisen en gewoontes. Zonder nummer word je niet betaald. In dat opzicht hebben wij al veel gerealiseerd op het vlak van de goedkeuringsflow, waarbij verantwoordelijken ook via de smartphone hun zegen kunnen geven.

Francis Costenoble: Toen Carrefour besliste om meer met lokale leveranciers te werken, kregen we een probleem met een forse toename van facturen die niet aan onze regels voldeden. Dat hebben we opgelost met een eenvoudige pseudo-EDI-oplossing die meteen ook de bedrijfjes de eerste stappen liet zetten naar een digitale bedrijfswerking.

Reverse factoring

Jonathan Van Ingelgem: Hoe heb je ze zover gekregen? Wat is het voordeel voor hen? Biedt Carrefour hen financiering aan in de vorm van reverse factoring?

Francis Costenoble: Dat heeft niet veel zin voor die kleine lokale leveranciers. Wij hebben veel meer ingezet op korte betaaltermijnen van dertig dagen. We weten gewoon dat dergelijke ondernemingen in de problemen komen als ze te lang op hun geld moeten wachten. Reverse factoring werkt dus eerder bij de grote leveranciers. Daar heeft het een enorme vlucht genomen. Het is zelfs zover gekomen dat we als cash rich bedrijf toch nog extra kredietlijnen bij de banken hebben geopend om aan de vraag te voldoen. De banken stonden bepaald niet te springen om de kredietverhoging toe te staan. Dat is voor mij wel een teken dat andere bedrijven het nog veel moeilijker hebben in hun onderhandelingen met de banken.

Carrefour België heeft een negatief werkkapitaal, maar toch willen we nog verder gaan om dit te verbeteren. Dat kan door te focussen op de voorraden. Carrefour houdt vast aan zijn strategie om een ruim assortiment aan te bieden en we gaan ook mee met de leveranciers die nieuwe producten willen testen in onze supermarkten. Voortaan krijgen ze zes maanden om zich te bewijzen. Ik heb bij onze aankoopdienst al aangekondigd dat de no movers en de slow movers uit het assortiment zullen verdwijnen.

Thuiswerken en technische werkeloosheid

Chris Elsen: Een stuk van de financiële afdeling van AVA is zeven weken in technische werkloosheid gegaan. We zijn alleen het hoogstnoodzakelijke werk blijven doen.

Christoph de Jaeger: Bij C&A is de financiële afdeling een van de enige departementen die niet in technische werkloosheid is gegaan. Het was alle hens aan dek om het werk rond te krijgen inzake cashbeheer. Op groepsniveau ging het nog om een coördinatie met de zesentwintig landenorganisaties. De eerste drie maanden was dat zeven dagen op zeven werken. Ik ben heel trots op wat het team heeft gerealiseerd om dat waar te maken. Het gebeurde allemaal van thuis uit, waardoor je de echte ploeggeest minder kon voelen. We hebben wel pogingen ondernomen met virtuele cocktailmomenten op vrijdagavond via Zoom.

Francis Costenoble: Bij Carrefour werd ‘slechts’ twintig procent thuisgewerkt en zeker niet tijdens een afsluiting. Ik achtte het zelf niet voor mogelijk, maar toen we de eerste afsluiting deden vanop afstand is dat wonderwel gelukt. Ook hoed af voor onze IT-teams om dat mogelijk te maken. Ik ben nu een grote believer.

Christoph de Jaeger: Bij C&A zag je de verschillen tussen de departementen. Ik ben zelf een zeer groot voorstander van thuiswerken. Mijn afdeling was volledig klaar: iedereen had een laptop en de nodige software. Vroeger werkten we niet de hele tijd thuis, maar het kon wel. Ik deed het trouwens zelf ook. De aankoopdienst had het veel moeilijker. Die collega’s hebben de behoefte om de stoffen en kledingstukken te voelen.

Francis Costenoble: Toch zijn er nog uitdagingen. Ik denk dat de medewerkers de softwaretoepassingen nog beter moeten kennen om voluit gebruik te maken van de mogelijkheden. Daarnaast moeten de teamleiders opleiding krijgen om vanop afstand leiding te geven. Op dat vlak hebben er een aantal steken laten vallen, zeker de controlefreaks. Ten slotte is het van belang fysieke ontmoetingsmomenten in te lassen voor teamleden. Dat zal in de toekomst een aanpassing aan de inrichting van het hoofdkwartier vragen, met veel meer vergaderzalen.

Matthias De Bremaeker: Dat denk ik ook. Een hoofdkwartier wordt op termijn veel minder een werkplek dan een ontmoetingsruimte. Intussen werken we in drie shiften, met medewerkers die om de drie dagen naar kantoor komen. Je voelt na een tijd het gemis van het informele contact met de collega’s. Vooral in het beslissingsproces zijn die informele contacten een onderschatte factor.

Christoph de Jaeger: Een probleem met thuiswerken blijft dat een aantal documenten nog steeds op papier moeten worden getekend. Elke koerier weet mij intussen wonen en ergert zich dat hij moet wachten tot ik het document heb ondertekend. Ik ben een voorstander om de digitale alternatieven meer te gebruiken. Zeker in Frankrijk vind ik de situatie heel archaïsch, maar daar valt moeilijk aan te ontsnappen. Waar ik kon, heb ik het wel afgeschaft in onze interne werking. Daar hebben we nu het systeem van approval by e-mail. Op die manier blijft er een bewijs aanwezig en is het wel een stuk handiger.