Een strategie voor het onvoorspelbare

Onze CFO Conferenz rond ‘Een strategie voor het onvoorspelbare’ wordt steeds relevanter. Het is een dubbel gevoel, zo vlak voor de ‘vijf tot tien moeilijke winters’ die premier De Croo in het vooruitzicht stelde. We weten dat de toekomst onvoorspelbaar is, maar vandaag wordt dat gevoel wel heel sterk. Nog bekomend van een financiële crisis, het besef van de klimaatverandering, de Brexit en de pandemie, kent het Europese continent plots oorlog. En nog niet zolang geleden waren we zeker dat de wereld globaliseert en dat de vrije markt veel antwoorden kon bieden. Vandaag zijn handelsstromen de speelbal van politieke logica en antwoorden veel minder evident.

Onze CFO Conferenz rond ‘Een strategie voor het onvoorspelbare’ wordt steeds relevanter. Het is een dubbel gevoel, zo vlak voor de ‘vijf tot tien moeilijke winters’ die premier De Croo in het vooruitzicht stelde.

We weten dat de toekomst onvoorspelbaar is, maar vandaag wordt dat gevoel wel heel sterk. Nog bekomend van een financiële crisis, het besef van de klimaatverandering, de Brexit en de pandemie, kent het Europese continent plots oorlog. En nog niet zolang geleden waren we zeker dat de wereld globaliseert en dat de vrije markt veel antwoorden kon bieden. Vandaag zijn handelsstromen de speelbal van politieke logica en antwoorden veel minder evident. Al of niet in de nasleep van de oorlog (de causaliteit is minder eenduidig dan men zou denken), zitten we nu met een energiecrisis die zelfs de olieschok uit de jaren ’70 lijkt te overtreffen.

We zijn en blijven toch zo slecht in vooruitkijken, zo ziet ook Hans Diels, toekomstdenker bij ondernemersplatform Etion (p. 12). “Het is toch opvallend dat de reissector enorm getroffen werd door de lockdowns door covid, terwijl in de jaren daarvoor al virussen zoals vogelgriep, zika en MERS de ronde hadden gedaan.” Toch had geen enkel van deze bedrijven zich voorbereid op een globale pandemie. Het Global Risk Report van het World Economic Forum is zowat het antivoorbeeld: elk jaar identificeert dat rapport die risico’s die zich recent voordeden. “Ook in het laatste rapport van dit jaar is er bijvoorbeeld geen spoor te vinden van de oorlog in Oekraïne”, stelt Hans Diels vast. Wie zijn strategie toekomstbestendig wil maken, omarmt onzekerheid in plaats van ze uit de weg te gaan. Diels adviseert om vanuit de kern van de organisatie de horizon te verkennen op zoek naar trends en onzekerheden die potentieel een impact hebben op het bedrijf.

En dan wordt het doemverhaal eerder een verhaal van opportuniteiten. Neem nu Galloo (p. 7). Onze toekomst ziet er goed uit, zo glimlacht cfo Dries Wyffels. En inderdaad: toen ik Galloo twintig jaar gelden bezocht, zag ik vooral een schroothandel, vandaag ziet iedereen een hip recyclagebedrijf dat goed gepositioneerd is voor de grondstoffenschaarste en energietransitie.

Galloo omarmt de ESG-rapportering als een opportuniteit en niet als een last. “Ik stel vast dat we een hele resem acties die nu stilaan verplicht worden al lang zelf doen”, zo zegt cfo Dries Wyffels: “De aankoop van een binnenschip jaren geleden loste een chauffeurstekort op en verminderde de CO2-uitstoot. De cfo wil daar nu ook over communiceren. Hij verwacht strengere rapportering die zal dwingen tot aanpassingen. Maar we hebben alvast het besluit genomen dat we een voorloper zullen zijn.”

Ook bouwmaterialengroep Etex (p. 28) haalde recent 800 miljoen euro op via een Schuldschein-uitgifte. “Het is een aantrekkelijk financieringsinstrument geworden”, zegt cfo Mel De Vogue. De aan ESG-gekoppelde Schuldschein ligt ook helemaal in lijn met de duurzame bedrijfsstrategie. “Vroeger was ESG een nice to have, vandaag is het een must.”