Ingrijpende veranderingen in organisatie en personeelsbezetting

Wat zijn de belangrijkste activiteiten van Partena Professional?
Katleen Clappaert: Partena Professional is een dienstengroep met een aantal bedrijfsunits voor het sociaal secretariaat, het ondernemingsloket, het sociaalverzekeringsfonds en het kinderbijslagfonds. Daarnaast zit in de groep een nv die gespecialiseerd advies levert over salarisberekening en juridische thema’s rond personeelsbeheer. Daarbij hoort ook een aanbod van detachering van experten die zowel hele projecten afwerken als voor een korte periode inspringen. Deze diensten bieden we aan als een kruisverkoop voor onze klanten die al een beroep op ons doen voor salarisberekening of de andere services. De sterkste groeimotor is precies die consulting. Daarnaast hebben we een grote sprong voorwaarts gemaakt in het kinderbijslagfonds. Dat is een materie die vanaf 1 januari 2019 onder de bevoegdheid valt van de gewesten. De wetgever heeft tegelijk beslist dat er tegen 1 januari 2019 per regio slechts vier kassen mogen overblijven. Dat heeft een consolidatiebeweging op gang gebracht. Partena Professional heeft zo de fondsen van Attentia en Mensura overgenomen. Een bijkomende wijziging legt extra druk op deze organisatie: straks bepalen niet de werkgevers welk fonds het kindergeld uitbetaalt, maar de ouders. Het resultaat is dat de kinderbijslagfondsen rechtstreeks voor de consumenten zullen werken. Dat vereist een heel andere aanpak.

Hoe wil Partena Professional de toekomstige uitdagingen aangaan?
Katleen Clappaert: We zullen nog meer dan vroeger moeten digitaliseren. Dat is eigenlijk niets nieuws voor een specialist in loonberekeningen. Die software hebben we namelijk zelf ontwikkeld, maar we zullen nu nog meer inzetten op het nuttig gebruik van de grote hoeveelheden data waarover we beschikken. Voorspellende analyses zullen ons én onze klanten ten goede komen. Ook toepassingen op basis van artificiële intelligentie komen er in de nabije toekomst aan.

Hoe ziet het informaticalandschap eruit voor de financiële afdeling?
Katleen Clappaert: Het belangrijkste instrument in de dagelijkse werking van de hele groep Partena Professional is Salesforce: het bekende pakket voor CRM (Customer Relationship Management) in de cloud. Daarmee kan elke métier zijn klantencontacten beheren. Hieruit komen de belangrijkste gegevens. Daarnaast werken we met Microsoft AX als ERP (Enterprise Resource Planning). Daarin zitten ook de belangrijkste instrumenten voor het financieel beheer.

Welke strategie heeft Partena en hoe kunt u die doelstellingen ondersteunen?
Katleen Clappaert: Sinds 2013 hebben we onze strategische doelstellingen opnieuw geformuleerd en ook de beslissing genomen om te focussen op enkele gemeenschappelijke kernprestatie- indicatoren (KPI’s) die we nauwgezet opvolgen: omzet, groei, marge, maar ook klanten- en personeelstevredenheid. Die financiële parameters rollen standaard uit ons systeem, zonder dat we daar veel moeite voor moeten doen. Daarbij is de marge de laatste tijd veel belangrijker geworden voor de organisatie. Van oudsher beheerden de sociaal secretariaten heel veel geld van klanten en overheden dat tijdelijk bij hen geparkeerd stond. Traditioneel haalden ze een groot deel van hun marge uit intresten. Dat is echter verleden tijd door de lage rente. Partena moet zich daarom focussen op zijn kerncompetenties en maken dat het daar ook geld mee verdient. Daarom kijken we ook naar de kosten. In ons geval zijn die grotendeels te herleiden tot de personeelskost. We houden dus nauwgezet ons aantal fulltime equivalenten (FTE’s) op peil, ook de externen trouwens. Bovenop die financiële ratio’s houden we ook heel goed in de gaten hoe tevreden onze klanten én medewerkers zijn. We gaan ervanuit dat dit de echte voorspellende parameters zijn die een grote impact hebben op de resultaten van de toekomst. We werken ook hard aan de communicatie rond die strategie. Het management bezoekt alle dertig kantoren en blijft hameren op de vereenvoudigde strategie. We hanteren nog vier KPI’s en elk nieuw project moet een positief effect hebben op een van die vier punten. Als dat niet het geval is, voeren we het niet uit.

Hoe organiseren jullie die rapportering?
Katleen Clappaert: Op dat vlak voeren we een verregaande consolidatie in. De verschillende afdelingen zorgden daar vroeger vaak zelf voor, sommige in rekenbladen, andere kochten soms bijkomende tools. We laten voortaan alle afdelingen van Partena Professional werken met één rapporteringstool bovenop het Microsoft AX-systeem, namelijk Tableau. Door die centralisering moet het mogelijk zijn te snoeien in het aantal rapporteringen. We kijken echt naar de meerwaarde van elk rapport en zo willen we er een aantal kunnen stopzetten. Het grote voordeel van die unieke rapportering op het centrale niveau is dat we ook eenvormige definities hanteren voor parameters zoals omzet en FTE.

U zei al dat de financiële ratio’s eerder een beeld geven van het verleden. Hoe zit het dan met leading indicators?
Katleen Clappaert: De belangrijkste parameter is de personeelstevredenheid omdat die een rechtstreekse impact heeft op de klanten. Om die reden zijn we nu heel actief met Great Place to Work. Jaarlijks worden bedrijven bekroond die hierop heel goed scoren. Wij gebruiken de methodologie in de eerste plaats om de personeelstevredenheid op te volgen. Die score is heel belangrijk voor ons om de dienstverlening voor onze klanten op peil te houden. Mensen vertegenwoordigen ook zeer kostbare activa. Neem bijvoorbeeld de payrollconsultants in ons sociaal secretariaat: dat is een beroep waarvoor geen opleidingen bestaan. Wij zorgen daar zelf voor, maar het duurt zo’n twee jaar voor die training volledig klaar is. In die situatie moeten we er alles aan doen om de retentie te optimaliseren. Het meten van de personeelstevredenheid is daarbij essentieel. Retentie heeft een direct verband met klantentevredenheid. Uit onze enquêtes weten we dat klanten van het sociaal secretariaat liefst met steeds dezelfde contactpersoon werken, aangevuld met een back-up. Als een medewerker vertrekt, heeft dat ook effect op die samenwerking. We hebben een periode gekend met een wat groter verloop. Daarom zijn we dat veel nauwer gaan opvolgen. Toen stelden we vast dat te veel medewerkers al na anderhalf jaar of vroeger vertrokken, dus nog volop in de opleiding. Dat hebben we aangepakt door de zogenaamde onboarding te verbeteren. Voor de opleiding hebben we in het Brussels gebouw een kantoor nagemaakt en de coaches echt vrijgesteld tijdens de opleidingen, zodat zij de nieuwkomers perfect kunnen begeleiden. Vroeger gebeurde de training in de filialen, waar de trainers tegelijk nog klanten bedienden. Dat was niet optimaal.

Het inkrimpen van het middelmanagement is een heel delicate onderneming

In hoeverre ben je als CFO betrokken bij die thema’s?
Katleen Clappaert: Ik ben hier zowel CFO als hrdirecteur en dus is dat zeker mijn verantwoordelijkheid. Die combinatie is een erg goede zaak omdat ik zo nog beter als businesspartner kan optreden. Verder zoek ik een betere samenwerking met verkoop en marketing. Door hen te helpen, verbeter ik ook de financiële resultaten: enerzijds door de omzet te doen groeien, anderzijds door te snijden in de kosten. Aangezien de grootste kost hoe dan ook het personeel is, zijn we daar heel attent voor. Een specifiek aandachtspunt is de relatief hoge gemiddelde leeftijd van onze medewerkers. Dat maakt dat een groot aantal van hen hier de pensioengerechtigde leeftijd zal bereiken en dat sommigen toch tot 67 zullen moeten werken. We denken eraan om hen de mogelijkheid te bieden om vanaf hun zestigste de helft minder te werken in het kader van tijdskrediet en het bedrijf te laten bijpassen om het inkomensverlies gedeeltelijk te compenseren. Tegelijk plannen we een gedeeltelijke vervanging van deze medewerkers. Op die manier komt er ook een besparingseffect. In deze maatregelen zie je heel goed hoe de samenwerking tussen hr en finance zijn vruchten afwerpt. De samenwerking met verkoop en marketing mikt dan weer op nieuwe inkomsten. Ons consultantskantoor voor payroll & legal tekent een snelgroeiende vraag op naar bijkomende medewerkers. De omzet daar groeit al enkele jaren met dubbele cijfers per jaar. De medewerkers die hier het best presteren, zijn de ervaren medewerkers die uit ons sociaal secretariaat komen. We mikken daarom op een migratie van het sociaal secretariaat naar de nv. Zoals ik daarnet al zei, duurt de opleiding van nieuwkomers in die afdeling gewoonlijk twee jaar. Daarom hebben we beslist om onze aanwervingen voortdurend verder te zetten om zeker over voldoende medewerkers te beschikken. Dat is voor het directiecomité een beslissing met een zeker risico. Als CFO kan ik extra gewicht verlenen aan de argumentatie van de verkoopmedewerkers, door berekeningen voor te leggen over de impact op de omzet in verhouding tot de kosten. Samen maken we de businesscase waarop we de beslissing baseren.

U bent zowel verantwoordelijk voor finance als hr. Hoe pakt u dat aan?
Katleen Clappaert: Enerzijds door veel vertrouwen te geven aan mijn medewerkers. Ik heb ervaring op het vlak van personeelsbeheer, ook vanuit mijn werk bij andere dienstverleners uit de sector, maar tegelijk ben ik geen hr-specialist. Mijn medewerkers compenseren dat en ik geef hen veel ruimte. De combinatie van functies maakt ook dat hr op het directieniveau ter sprake komt. Op die manier creëren we synergieën tussen de afdelingen en bedrijven in de groep. We willen in de organisatie ook veel meer transversale samenwerking en verschuivingen van medewerkers mogelijk maken. Op directieniveau zijn we het daarover al eens, maar ik voel meer weerstand van het middelmanagement. Door de jaren is er een hiërarchische structuur ontstaan met een middenlaag die we op termijn in omvang willen verminderen. Op die manier moet een cultuur van samenwerking en uitwisseling ontstaan. Tegelijk komt er ruimte voor ondernemerschap waarin elk team autonome beslissingen kan nemen in functie van de eigen klanten. Dat moet ook een effect hebben op ons klantenengagement en de personeelstevredenheid. In die evolutie moeten we nog hindernissen nemen, onder andere op het niveau van de ondernemingsraad. Tegelijk voeren we nu al een nieuwe stijl in. Door meer de nadruk te leggen op coaching, moedigen we alle medewerkers aan om ideeën te lanceren. Managers hebben hierover ook opleiding gekregen, bijvoorbeeld om vergaderingen zodanig op te zetten dat die gevallen op neer dat de computer de standaardactiviteiten volledig afwerkt en dat de mens nodig is om de uitzonderingen en probleemgevallen op te lossen. Daarnaast overwegen we om een chatbot in te zetten met socio-juridische kennis. Vaak komen dezelfde vragen terug over juridische kwesties rond personeelszaken en salarissen. Via automatisering kunnen we zorgen dat op dezelfde vraag ook steeds hetzelfde, kwaliteitsvolle en volledige antwoord komt. Op die manier verlichten we ook het werk van onze medewerkers, die zo weer meer tijd krijgen voor studie en reflectie over andere onderwerpen. Zowel voor RPA als voor de chatbots beschouwen we onszelf als proefkonijnen: als die projecten goed werken bij ons, kunnen ze achteraf ook ingezet worden bij onze klanten. Naast die innovatieve technologieën investeert Partena Professional in het stroomlijnen en digitaliseren van de processen voor onkosten en facturen. Het is nu al zo dat mijn collega’s en ik geen documenten meer zien op papier, alleen nog digitaal. We voeren straks ook optical character recognition in. Dat maakt het mogelijk om het overgrote deel van de facturen automatisch te boeken. Nu zijn twee medewerkers daar nog voltijds mee bezig.

Hoe ver staat Partena met het vernieuwen van de managementstructuur?
Katleen Clappaert: Het afslanken van de managementstructuur door het inkrimpen van het middelmanagement is een heel delicate onderneming. Het is niet de bedoeling om medewerkers te ontslaan. Dat zou niet passen in onze bedrijfscultuur, want we vinden dat we iedereen nodig hebben. We weten wel dat een deel van de collega’s de komende jaren met pensioen gaat en die zullen we maar gedeeltelijk vervangen. Daarenboven moeten onze medewerkers inzien dat sommige managers straks geen leidinggevende meer zullen zijn. Net als veel andere organisaties lieten we in het verleden vaak experten doorgroeien tot chefs. Nu zullen ze soms ook de omgekeerde beweging moeten maken. Dat is nog nieuw in België, in Nederland is het heel gewoon. Het kan ook tot gevolg hebben dat sommigen minder zullen verdienen, met wederzijds akkoord. Voor mezelf zie ik dat wel zitten. Ik heb nu een leidinggevende functie, maar tegelijk hou ik er rekening mee dat ik dit over tien of vijftien jaar niet meer wil doen. In een standaardloopbaan zou ik tegen dan een nieuwe job zoeken in een ander bedrijf. Maar waarom kan ik niet gewoon hier blijven in een nieuwe functie? Dat ik dan minder betaald word dan nu, vind ik normaal. iedereen aan bod komt. Ze kennen intussen een resem van instrumenten en methodes om de participatie te verbeteren. Je ziet wel dat de jongere medewerkers die nieuwe aanpak het snelst oppikken, maar tegelijk is het belangrijk dat de ervaren collega’s aan boord blijven. In discussies zijn het net die oudere werknemers die het meest kritisch zijn en dat hebben we ook nodig om als management de juiste feedback te krijgen. Zij moeten hun gedacht blijven zeggen. Dat wil wel zeggen dat we ingrijpen op de cultuur van het bedrijf en dat is delicaat. Als je hier begint te werken, merk je meteen dat mensen hier voor elkaar zorgen. Collega’s zijn erg vriendelijk voor elkaar. Bij onze coachingaanpak hoort echter ook het geven van feedback en je merkt dat mensen liever geen kritische boodschap brengen. Maar het is onmogelijk om resultaten te behalen – vastgelegd in formele doelstellingen en gemeten met KPI’s – als je niet over tegenvallers kunt spreken om bij te sturen. Partena zal het idee van finance en hr als businesspartner nog verder uitwerken door een controller aan te wijzen voor elk bedrijf van de groep. Bedoeling is om de leidinggevenden uit het middelmanagement meer toegang te geven tot die kennis over finance en hr. Dat maakt het ook mogelijk om de beste praktijken uit andere teams sneller over te nemen.

Kan bijkomende digitalisering en automatisering ook soelaas bieden in deze omstandigheden?
Katleen Clappaert: Zeker. We hebben intussen beslist om robotic process automation in te zetten in ons sociaal secretariaat voor specifieke berekeningen die in elk dossier nodig zijn. Op die manier willen we payrollmedewerkers ontlasten, zodat ze meer service kunnen verlenen aan onze klanten. Doel is onze klanten beter te bedienen om zo de tevredenheid én de klantenretentie verder op te drijven. Ook in het ondernemingsloket zal een robot samenwerken met een bediende om sneller het juiste antwoord te bieden. Dat moet opnieuw klant én medewerker ten goede komen. Het komt er in al die gevallen op neer dat de computer de standaardactiviteiten volledig afwerkt en dat de mens nodig is om de uitzonderingen en probleemgevallen op te lossen. Daarnaast overwegen we om een chatbot in te zetten met socio-juridische kennis. Vaak komen dezelfde vragen terug over juridische kwesties rond personeelszaken en salarissen. Via automatisering kunnen we zorgen dat op dezelfde vraag ook steeds hetzelfde, kwaliteitsvolle en volledige antwoord komt. Op die manier verlichten we ook het werk van onze medewerkers, die zo weer meer tijd krijgen voor studie en reflectie over andere onderwerpen. Zowel voor RPA als voor de chatbots beschouwen we onszelf als proefkonijnen: als die projecten goed werken bij ons, kunnen ze achteraf ook ingezet worden bij onze klanten. Naast die innovatieve technologieën investeert Partena Professional in het stroomlijnen en digitaliseren van de processen voor onkosten en facturen. Het is nu al zo dat mijn collega’s en ik geen documenten meer zien op papier, alleen nog digitaal. We voeren straks ook optical character recognition in. Dat maakt het mogelijk om het overgrote deel van de facturen automatisch te boeken. Nu zijn twee medewerkers daar nog voltijds mee bezig.

Hoe ver staat Partena met het vernieuwen van de managementstructuur?
Katleen Clappaert: Het afslanken van de managementstructuur door het inkrimpen van het middelmanagement is een heel delicate onderneming. Het is niet de bedoeling om medewerkers te ontslaan. Dat zou niet passen in onze bedrijfscultuur, want we vinden dat we iedereen nodig hebben. We weten wel dat een deel van de collega’s de komende jaren met pensioen gaat en die zullen we maar gedeeltelijk vervangen. Daarenboven moeten onze medewerkers inzien dat sommige managers straks geen leidinggevende meer zullen zijn. Net als veel andere organisaties lieten we in het verleden vaak experten doorgroeien tot chefs. Nu zullen ze soms ook de omgekeerde beweging moeten maken. Dat is nog nieuw in België, in Nederland is het heel gewoon. Het kan ook tot gevolg hebben dat sommigen minder zullen verdienen, met wederzijds akkoord. Voor mezelf zie ik dat wel zitten. Ik heb nu een leidinggevende functie, maar tegelijk hou ik er rekening mee dat ik dit over tien of vijftien jaar niet meer wil doen. In een standaardloopbaan zou ik tegen dan een nieuwe job zoeken in een ander bedrijf. Maar waarom kan ik niet gewoon hier blijven in een nieuwe functie? Dat ik dan minder betaald word dan nu, vind ik normaal.