“Ik realiseer liever een operationele verbetering dan een snelle automatisering”

5 March 2019
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Jan Locus
“Ik realiseer liever een operationele verbetering dan een snelle automatisering”

CFO als veranderingsmanager

Dimension Data kondigt een doorgedreven acceleratieprogramma aan om de Belgische organisatie klaar te maken voor een nog sterkere, strategische groei. CFO Veerle De Wit staat mee aan het hoofd van dat ingrijpende project. Zij heeft intussen al een aantal realisaties achter de rug en vertelt over de resultaten en haar ervaringen.

“Dimension Data volgt al enkele jaren een stevig groeipad. We tellen intussen meer dan zevenhonderd medewerkers en ook ons aanbod van producten en diensten heeft zich fors uitgebreid. Een van de gevolgen was dat de interne organisatie sterk evolueerde en intussen nood heeft aan een strakkere structuur. De CEO heeft mij aangeworven met het oog op de transformatie van het bedrijf, om het aan te passen aan de snelle groei. De voorbije twee jaar zijn we een aantal projecten gestart om de eerste basis van deze transformatie te leggen. Eind januari lanceerde onze CEO een bedrijfsoverkoepelend acceleratieprogramma. We betrekken alle afdelingen en alle medewerkers bij dit project. We werken rond drie centrale thema’s: digitale innovatie, klantennabijheid en operationele efficiëntie, skills en talent. Ikzelf sta in voor de tweede stroom.”

Wat is de strategie van het bedrijf op de lange termijn en wat is er nodig om dat doel te bereiken?

Veerle De Wit: Dimension Data is van oorsprong een integrator van computerhardware die zich steeds meer heeft ontwikkeld tot een dienstenbedrijf. Voor de toekomst positioneren we ons nog meer in de niche voor de complexere IT-projecten van onze klanten. Dat houdt in dat onze strategische groei gericht is op managed services, consulting en digitale projecten. Om deze strategie te ondersteunen, moesten we een aantal basisprocessen definiëren. Zo willen we een grondigere analyse maken van de projecten die we aanpakken. De verkopers, maar ook pre-salesmedewerkers en verschillende collega’s uit de services en financiële afdeling, moeten goed samenwerken om die analyse grondig en efficiënt uit te werken. In mijn team werkt intussen een qualification manager die het proces ondersteunt waarin we beslissen welke projecten we beter aannemen en welke niet. Daarnaast weten we uit ervaring dat de communicatie met de klant over zijn verwachtingen van essentieel belang is voor het efficiënte verloop van het hele project. Dat start al bij het begin. Vandaar ook onze aandacht voor bid management (het beheer van grote offertes), het belang van contractmanagement enzovoort. Alleen als we het hele project van begin tot einde goed beheren, kunnen we de doelstellingen van de klanten bereiken.

Langs de andere kant willen we zeker onze traditionele positie in de markt niet verliezen: om dat goed te doen, is het belangrijk onze organisatie op een aantal punten bij te sturen. Ook hier hebben we veel projecten om onze processen efficiënter en klantvriendelijk te maken.

In deze context hebben we aandacht voor een thema als contractbeheer. In de samenwerking met de klanten zitten heel wat diensten rond het vervangen van producten die aan het einde van hun levensloop komen. Het opvolgen van die afspraken kan een hele administratieve klus zijn, waarbij veel werk op korte tijd moet worden verzet, wat snel leidt tot meer fouten.

Het valt op dat u de samenwerking tussen de afdelingen sterk benadrukt. Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?

Veerle De Wit: Als CFO zou ik bijvoorbeeld nu al kunnen investeren in het verder automatiseren van de verwerking van onze uitgaande facturen. Maar net door het overleg over de afdelingsgrenzen heen, weten we dat we moeilijkheden hebben om de bedragen van bepaalde facturen daadwerkelijk te innen. Door de discussie open te trekken en ook rekening te houden met wat de verkopers en collega’s van de serviceafdeling te zeggen hebben, kunnen we het hele proces ook echt verbeteren. In dat geval zie je duidelijk dat de problemen bij het innen van de facturen niet meer zijn dan een signaal van slechte afspraken bij het begin van de samenwerking met die klant. Het komt er dan op aan om bijvoorbeeld al bij het opstellen van een contract alle details goed af te spreken. Op die manier verloopt het project gestroomlijnd en krijgt de klant ook wat hij heeft besteld. Als dat lukt, zal hij achteraf ook de factuur sneller betalen. Eens het proces volledig op punt staat, is het ook makkelijker om het volledig te automatiseren. Maar je moet dus wel eerst het proces in orde maken. Ik ben dus veeleer een voorstander van de operationele verbetering dan van een snelle automatisering. Het effect van de procesoptimalisatie is gewoonlijk veel groter. De automatisering blijft hoe dan ook een belangrijk aspect van de algemene transformatie. Het is mijn collega die de track Skills & Talent trekt, die zich hiermee bezighoudt.

Is het niet ongewoon dat de CFO de verantwoordelijkheid voor procesoptimalisatie op zich neemt?

Veerle De Wit: Voor mij is dat niet vreemd. Ik ben specifiek aangeworven om die functie te vervullen. Bij mijn vorige werkgever (IBM, nvdr) had ik ook al een project begeleid om een nieuwe joint venture te laten evolueren van een puur kostencentrum naar een commerciële organisatie. Dat had ook te maken met het verbeteren van de financiële resultaten van het bedrijf, maar kon alleen worden gerealiseerd door de onderliggende operationele processen aan te pakken. Wanneer je als CFO alleen kijkt naar financiële parameters, dan heb je een veel te kleine marge om de resultaten van het hele bedrijf te verbeteren.

In mijn opdracht voor de transformatie zitten wel meer operationele processen. Dimension Data heeft bijvoorbeeld nog een magazijn voor hardware en accessoires, zoals hoofdtelefoons die horen bij telefooncentrales die we hebben geïmplementeerd. Nu is die voorraad ondergebracht op ons oude adres, maar over afzienbare tijd verlaten we dat pand. Het is nu het juiste moment om ons af te vragen of we het proces van die hardwareleveringen niet beter anders aanpakken. Bij het overleg met de betrokkenen uit de verschillende afdelingen komen dan een resem ideeën naar boven. Bijvoorbeeld: is het niet beter om hiervoor een webshop te hebben waar klanten een transparant zicht krijgen op de voorraad en de levertermijn? De bestelling kan dan efficiënt afgewerkt worden. Een ander thema is de huidige aanpak waarbij alle hardware via het centraal magazijn passeert. Kunnen de fabrikanten bepaalde hardware niet rechtstreeks sturen? Dat blijkt soms wel mogelijk, maar wanneer ons eigen personeel configuratiediensten uitvoert om de hardware aan te passen op vraag van de klant, moeten we mogelijks een alternatief bedenken. Onderliggend zijn we dus bezig met de strategische vraag hoe we onze klanten willen bedienen en welke graad van service we hen kunnen bieden. De doelstelling op lange termijn is in ieder geval om naar een heel hoge servicegraad te gaan, waarbij we net iets meer bieden dan de klant verwacht om hem zo te verrassen.

Een acceleratieprogramma voor het hele bedrijf klinkt als een heel ambitieus project. Hoe organiseert Dimension Data het om iedereen daarin te betrekken?

Veerle De Wit: Het allerbelangrijkste is dat de CEO zelf het initiatief neemt en de boodschap verkondigt aan alle medewerkers. Daarnaast hebben we nu een duidelijk programma met drie stromen. Voor de innovatiethematiek hebben we een nieuwe chief digital officer in dienst genomen. Skills en Talent is in handen van de services manager; zij leidt de grootste afdeling van het bedrijf. Ikzelf sta in voor Customer Intimacy en Operational Efficiency. Daarnaast is het hele managementcomité betrokken. Zij zullen allemaal samenwerken aan het realiseren van meer dan 25 veranderingen in het bedrijf. Dat gebeurt via een vijftigtal projecten die we nu al hebben gedefinieerd. Het beheer van die projecten leggen we in handen van een extern projectmanagementbureau.

Ook bij de medewerkers nemen sommigen het heft in handen. We hebben een dertigtal change agents benoemd die hun collega’s op sleeptouw zullen nemen om samen de nieuwe strategische veranderingen te realiseren. Op die manier werken al van bij de start een groot aantal van onze collega’s aan de veranderingen. Dat begint met het uitleggen van de strategische doelstellingen. Daarna moeten de ideeën en de kennis van zaken van de medewerkers zelf komen. Dat houdt ook in dat zij bepalen hoe die teams aan de slag gaan. We mikken op veranderingen van hele processen, van begin tot eind. Tijdens de discussies zal dan blijken hoe de oplossing er kan uitzien en wanneer het project gerealiseerd wordt. De waarheid komt van de medewerkers op het terrein en kunnen wij niet vooraf tot in alle details vastleggen.

Dat vereist toch een aantal competenties die niet elke CFO heeft?

Veerle De Wit: Ik zie bij onze change agents een gelijkaardige instelling: ze zijn open, gericht op samenwerking, communicatief en ook niet bang om zaken in vraag te stellen en veranderingen op tafel te leggen. Als CFO werk ik heel graag samen met de andere afdelingen. Daarbij kom je hoe dan ook op een terrein waar anderen meer knowhow en ervaring hebben. Dat is niet erg. Het komt er net op aan om de medewerkers uit verschillende afdelingen te enthousiasmeren voor een gemeenschappelijk doel, zodat ze samen input geven en ideeën genereren voor de verandering. Het vraagt veel inspanning om goed aan te voelen wat de collega’s in die andere afdelingen eigenlijk willen. De blik van buitenaf helpt dan weer om beter in te schatten wat niet werkt en waarom. Het komt uiteindelijk aan op leiderschap: hoe slaag je erin mensen te overtuigen om iets anders te doen.

Intussen heb ik al een aantal projecten afgewerkt en wanneer ik daarop terugkijk, heb ik vooral spijt dat ik niet nog méér heb gecommuniceerd met àlle betrokkenen. Dat is zo belangrijk, in elke change track. We hebben daarvoor een communicatiekantoor ingeschakeld en ook onze eigen marketingafdeling kijkt toe op wat we doen. Op die manier beschikken we over een vrij uitgebreid team dat alle aspecten van de veranderingsprojecten mee in het oog houdt. Zo vermijden we fouten. Daarbij gaan we uit van de bekende stelregel dat voor een verandering twintig procent van de medewerkers overtuigd moet zijn van de doelstelling. Daarna gaan de rest van de collega’s beetje bij beetje overstag. Die veranderingsgedachte sijpelt als het ware van boven naar beneden door in de organisatie.

We hebben amper gesproken over de klassieke financiële thema’s. Zijn die dan niet belangrijk in een dergelijk veranderingstraject?

Veerle De Wit: Zeker wel. Uiteindelijk is het ons doel om onze mensen en middelen precies daar in te zetten waar zij de meeste toegevoegde waarde genereren. Dat zijn de keuzes die we maken in onze strategie. Die beslissingen zijn grotendeels gebaseerd op de financiële rapporten. In dat opzicht hebben we een tijd geleden onze financiële forecast sterk verbeterd. Het komt erop neer dat we een gemeenschappelijk platform hebben gecreëerd waar zowel de verkopers, de servicemedewerkers, de operationele collega’s als de financiële afdeling toegang hebben tot dezelfde gegevens over de projecten. Op die manier krijgt iedereen zicht op de stand van zaken van een project: wanneer de leveringen gepland zijn, wanneer er installaties gebeuren en wanneer een finale oplevering plaatsvindt. Dat platform bevat nu één grote set van data die voor iedereen beschikbaar zijn. Zo krijgen we één versie van de waarheid, waar iedereen mee kan werken. Daardoor konden we in de eerste plaats weer het operationele proces verbeteren: verkoop en levering werden beter op elkaar afgestemd. Voor de financiële afdeling is er ook een voordeel: de forecasting verloopt sneller en is accurater. Een snelle forecast heeft ook als voordeel dat we kunnen anticiperen, bijvoorbeeld wanneer er financieringsbehoeften ontstaan. Maar net zoals in de andere voorbeelden: de financiële cijfers zijn weerom het resultaat van een operationeel proces. Ik vind het interessanter om te focussen op die dieperliggende aspecten dan alleen te werken aan de gevolgen.

Nog een voorbeeld uit de financiële afdeling: mijn medewerkers zijn erin geslaagd om het opladen van de bankuittreksels in ons SAP-systeem echt te automatiseren. Daarmee sparen ze elke dag twee uur werk uit. De oplossing die we in België hebben uitgewerkt, kan nu als standaardprocedure geïmplementeerd worden voor Dimension Data in alle vestigingen over de hele wereld.

Moet u als CFO ook rapporteren over de financiële resultaten van de verandering?

Veerle De Wit: Ja, zeker. We zullen werken met budgetten voor de verschillende projecten en trachten ook de vooruitgang te meten. Die zijn vaak gebaseerd op ramingen en ik hou er wel degelijk rekening mee dat daar aanpassingen mogelijk zijn. Het voordeel van het budget is ook dat we de maximale grenzen vastleggen voor de inzet van medewerkers en andere assets. De parameters die we in het oog houden, zijn echter niet alleen financieel. Een expliciete doelstelling is ook het verbeteren van de personeelstevredenheid.

We hebben die transformaties al twee jaar geleden geleidelijk ingezet met kleinere projecten. In de organisatie groeit het besef van wat er nog allemaal mogelijk is door een betere samenwerking tussen de afdelingen en de teams. De medewerkers komen steeds meer met eigen initiatieven om verbeteringen door te voeren.

Data als absolute prioriteit

“Data zijn ook deel van mijn stroom: we willen een bedrijf worden dat gestructureerde data heeft over al zijn processen. Een belangrijke strategische doelstelling is om van Dimension Data een datagedreven bedrijf te maken. Het gebeurt nu nog te vaak dat enkele personen belangrijke beslissingen nemen zonder dat ze daarvoor data consulteren. Dat willen we in de toekomst vermijden: elke belangrijke beslissing dienen we te baseren op cijfers en data. Daarvoor moeten we onze bestaande rapporten nog verbeteren. De data moeten betrouwbaarder, beter en vooral altijd beschikbaar zijn. Die gegevens zullen we ook nodig hebben tijdens de uitvoering van onze veranderingen, dus dat is een grote prioriteit.”

Het financieel team

  • Accounting: 12
  • Controlling: 6
  • Process improvement: 2
  • Commercial Finance (en Legal): 4
  • Procurement: 2 (nu vacant)
  • HR: 7
  • Sales Operations: 1
  • Bid Management: 6
  • Qualification: 1
  • Quality en Control : 2
  • Bedrijf:
  • Medewerkers: 700 – officieel 656 intern en een honderdtal extern
  • Omzet: 307 miljoen euro
  • Ebit: 16,3 miljoen euro