Cfo Nina Öwerdieck van Brussels Airlines moet de winstgevendheid van de luchtvaartmaatschappij snel opkrikken naar acht procent. Wat zijn de projecten waaraan ze werkt om die doelstelling te bereiken?
Nina Öwerdieck: “Brussels Airlines komt uit een heel moeilijke periode. We zijn erg getroffen door de lockdown veroorzaakt door corona en hebben toen zwaar moeten ingrijpen. De belangrijkste maatregel was het verminderen van de personeelsbezetting met twintig procent. Daarnaast hebben we tien vliegtuigen uit de vloot verwijderd.
De laatste jaren waren we genoodzaakt ons te focussen op het overleven van de luchtvaartmaatschappij met als eerste doel om weer break-even te draaien. In ons vorige jaarrapport moesten we wel nog een verlies optekenen. Ook in het eerste en tweede kwartaal van 2023 waren er nog rode cijfers. Toch was het resultaat al erg bemoedigend, in lijn met onze verwachtingen en een stuk hoger dan vorig jaar. Rekening houdend met de variabiliteit door de seizoenen – wij verdienen ons geld in de zomer – zijn we er erg gerust in dat we 2023 met solide zwarte cijfers zullen schrijven.”
Nina Öwerdieck: “Dan willen we zo snel mogelijk de winstmarge bereiken die we vóór de pandemie al als objectief hadden: acht procent. Die doelstelling zullen we nog niet in 2024 halen, maar we moeten toch een flink stuk van de weg hebben afgelegd. Intussen blijven we werken aan onze toekomst.”
Nina Öwerdieck: “We hebben in 2020 de Reboot en Reboot Plus-programma’s uitgevoerd om het hoofd te bieden aan de wereldwijde coronacrisis, met verschillende lockdowns. Een hele tijd werd er niet of bijna niet gevlogen. Daarom hebben we een strenge herstructurering uitgevoerd. Dat programma hebben we vorig jaar afgewerkt en sindsdien werken we aan een plan om continu te verbeteren. Het gaat om kleinere aanpassingen die toch een structurele verbetering van de efficiëntie opleveren. Zo brengen we bijvoorbeeld ons trainingscentrum over van Charleroi naar de buurt van ons hoofdkantoor in Zaventem. Daarmee besparen we als bedrijf heel wat reisonkosten. Tegelijk is het een besparing van reistijd voor alle betrokken medewerkers, terwijl we ze een nieuwe, ultramoderne trainingservaring bieden.
In mijn vorige functie was ik actief bij Lufthansa Technik, dat instaat voor onderhoud van vliegtuigen. In die ingenieursomgeving is het gebruik van leanmethodes voor continu verbeteren diep ingeburgerd. Daar hebben we toen heel mooie resultaten geboekt op het vlak van werkkapitaal. We streefden ernaar om de facturen uit te sturen zo snel mogelijk nadat de service was verleend. Er zit een grote hefboom in het overbrengen van die methodologie naar Brussels Airlines en onze financiële processen.”
Nina Öwerdieck: “Op de financiële afdeling werken we intussen de maandelijkse afsluiting drie dagen sneller af. Dat is een operatie die we synchroon binnen Lufthansa Group hebben uitgevoerd omdat het ook een effect heeft op de consolidatie en rapportering. In feite hebben we dit aangepakt volgens de leanmethodologie. We analyseren het proces, vertrekkend van de nodige output: de cijfers die we overdragen aan de groep. Daarna analyseerden we elke handeling die we daarvoor hebben verricht. Draagt die bij aan het uiteindelijke resultaat? We identificeren alle overbodige stappen en halen die eruit.
Als je de inspanningen in de financiële afdeling vergelijkt met die in de andere afdelingen, moet je altijd rekening houden met de verschillen in grootte en de leverage. Finance vertegenwoordigt maar een fractie van de totale kost van de organisatie, terwijl de operaties een directe impact hebben op de omzet. Daar gaat het om veel grotere bedragen. Een kleine verbetering van die omzet heeft een zeer grote impact op het uiteindelijke resultaat. Onze focus in finance moet zijn om alle departementen in staat te stellen hun werk beter, efficiënter en zo kostenbewust mogelijk te verrichten. Wij zorgen voor transparante gegevens, monitoring, rapportage en financieel advies. Ik denk dat dit onze grootste meerwaarde is.”
Nina Öwerdieck: “Een stuk van de weg die Brussels Airlines moet afleggen, gaat over het gebruik van mogelijke synergieën. Daarbij komt mijn ervaring van 22 jaar binnen de groep goed van pas. Ik weet hoe Lufthansa te werk gaat en ik heb een groot netwerk op groepsniveau en in de dochtermaatschappijen. Een voorbeeld van die synergie is de app voor reizigers om tickets te boeken en andere zaken te regelen. Dat is een performante toepassing met de look-and-feel van Brussels Airlines. In de achtergrond is dat een softwareplatform dat Lufthansa Group hanteert voor al zijn luchtvaartmaatschappijen. Op die manier doet de groep één keer een belangrijke investering, die daarna inzetbaar is voor verschillende bedrijven. Een gelijkaardige aanpak hanteren we voor de aanschaf en het onderhoud van vliegtuigen en motoren.
Dit alles is niet mijn dagelijkse bezigheid. Als directie van Brussels Airlines hebben we duidelijk een lokale verantwoordelijkheid en moeten we een Belgisch bedrijf leiden, met al zijn werknemers en voor onze klanten. De financiële afdeling heeft hier een belangrijke ondersteunende rol. Wij ondersteunen de beslissingen met goede rapporten en informatie die de operationele departementen gebruiken bij hun beslissingen. Die afdelingen beginnen ook weer te investeren. Een voorbeeld is de introductie van de nieuwe uniformen en de verbetering van de dienstverlening in onze businessclass nadat die jarenlang onveranderd was gebleven. Dit gaat niet in tegen onze doelstelling om te streven naar duurzame winstgevendheid, integendeel. We zijn uit de crisismodus en dit moet zichtbaar en voelbaar zijn voor werknemers, passagiers en onze aandeelhouder Lufthansa Group. Een streefmarge van acht procent brengt ons in de positie om te praten over investeringen, groei en innovatie.”
Nina Öwerdieck: “We blijven werken aan onze toekomst. Daarbij zetten we nog steeds in op onze vier strategische pijlers: personeelstevredenheid, operationele wendbaarheid, winstgevende groei en klantgerichtheid. In workshops werken we samen met vertegenwoordigers van het management, de verschillende departementen en experten. We moeten niet van een wit blad vertrekken: Brussels Airlines heeft een unieke positie in de Lufthansa Group. We blijven ons richten op passagiers en onze rol als Afrikaans competentiecentrum. Dat betekent dat we blijven vliegen naar en vanuit Afrika, gecombineerd met beperkte vluchten naar Noord-Amerika en natuurlijk ons netwerk in Europa. Azië zit niet in de plannen. Ook zullen we ons niet opeens omvormen tot een cargovervoerder.”
Nina Öwerdieck: “Een van de belangrijkste projecten de komende jaren, is de vervanging van het oude SAP-systeem. Dat bevat ook heel wat software op maat, zodat een vervanging niet eenvoudig zal zijn. Ook dit project aligneren we met Lufthansa Group, om redenen van synergie. Het project vindt plaats op groepsniveau omdat de voorkeur uitgaat naar één groot systeem. Voor een project van die omvang is het noodzakelijk om goed af te wegen hoe we dat aanpakken. Welk departement of filiaal start eerst? Krijgt dat dan eerst een basisfunctie die later wordt uitgebreid? Of meteen een big bang?
Zoals gezegd, is een van de taken van de financiële afdeling om alle besluitvormers te ondersteunen met de best mogelijke informatie. We zijn nu al sterk geconcentreerd op het verwerken van zeer veel data uit de verschillende systemen. Daarover rapporteren we aan de verschillende managers. Ons business intelligence-team beschikt nu al over gespecialiseerde data-analisten. Het werkt vanuit het financieel departement, weliswaar in nauwe samenspraak met de medewerkers van IT en andere afdelingen.”
Nina Öwerdieck: “Finance loopt achter op het vlak van AI, zeker ten opzichte van sales. Dat komt doordat de invoering van technologische vernieuwing een veel groter hefboomeffect heeft in de andere afdelingen dan in finance. De verkoopafdeling kan met analytics bijvoorbeeld beter inspelen op commerciële opportuniteiten door een beter inzicht in de vraag naar tickets. Wanneer we erin slagen om hierdoor alle tickets te verkopen voor één euro meer, zouden we gek zijn om dat niet te doen.
Een belangrijk inzicht hierbij was om niet meer te werken met prijsklassen. Het effect van die dynamische prijszetting was veel groter wanneer we de prijzen aanpasten in een continuüm. Analytics voor forecasting heeft een veel grotere hefboom in revenue management dan in de financiële afdeling. In die omstandigheden is het voor mij duidelijk dat je eerst moet investeren in de operationele en commerciële afdelingen en pas later in de financiële processen. Op onze financiële afdeling gebruiken we wel business intelligence voor financiële prognoses, planning en simulaties.”
Nina Öwerdieck: “Gelukkig is dat op dit moment geen enkel probleem. Brussels Airlines is een aantrekkelijke organisatie. Ik stel vast dat we voldoende kandidaturen krijgen van hoge kwaliteit. Daar komt bij dat we vanuit Brussel werken. De stad staat intussen internationaal bekend als een gemakkelijke vestigingsplaats voor een nieuwe loopbaan. Iedereen spreekt Engels. Dat merken wij ook in de eigen organisatie. Niet minder dan 62 verschillende nationaliteiten werken bij Brussels Airlines. Dat we deel uitmaken van Lufthansa Group is ook erg aantrekkelijk voor kandidaten. Het hangt natuurlijk altijd af van de functievereisten. Sommige specifieke profielen zijn inderdaad niet gemakkelijk te vinden, zoals zeer ervaren personen in boekhouding of fiscaliteit. Een gemeenschappelijke vereiste blijft: alle kandidaten moeten een passie hebben voor luchtvaart.”
Aan het eind van het gesprek valt op dat duurzaamheid nog niet aan bod is gekomen. Interviews met andere cfo’s staan tegenwoordig vol met verwijzingen naar die thematiek. “Dat komt omdat we dat thema al grotendeels hebben geïmplementeerd en we de plannen nu volop uitvoeren. Het zit al in onze dagelijkse werking verankerd. We mikken vooral op de vermindering van de CO2-uitstoot. Dat doen we door de oudere vliegtuigen in onze vloot stilaan te vervangen door vliegtuigen met nieuwe technologie. Een voorbeeld is de gloednieuwe Airbus A320neo die eind dit jaar in onze vloot komt en twintig procent minder brandstof verbruikt.
Ook voeren we de eerste vluchten uit met sustainable aviation fuel (duurzame brandstof) die niet afkomstig is van ruwe olie. Die brandstof is nu nog schaars en duur, maar dat verandert hopelijk wanneer de productie op snelheid komt. In ieder geval willen we met Brussels Airlines in 2030 de CO2-uitstoot verminderen met vijftig procent. Tegen 2050 moeten we klimaatneutraal zijn. Daar hoort wel de compensatie bij van de CO2-uitstoot die dan nog overblijft”, zegt Nina Öwerdieck.
Omzet (2022): 1,2 miljard euro
Personeel (eind 2022): 3.243
Vliegtuigen (2022): 41, waarvan 32 voor middellange afstand en 9 voor lange afstand
- Totaal aantal fte’s in Brussel: 42,3
o business controllers: 8,5
o business intelligence data-analisten: 4
o algemene boekhouders: 6,8
o treasurers: 2
o purchase-to-pay accountants: 6,6
o order-to-cash & revenue accountants: 11,6
o taks: 0,8
o andere: 2
- Totaal aantal fte’s in het buitenland: 23
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
