Hoe complexer de wereld, hoe minder het heden als een barometer voor de toekomst geldt. Voorspellingen zijn dan ook inadequaat in complexe tijden. Steeds vaker zoeken financieel directeurs hun toevlucht tot scenariodenken. Maar hoe doe je dat precies?
Het tijdperk van globalisatie en verering van de vrijhandel lijkt voorbij. De lokale dimensie en de nauwe band tussen producent en consument zijn ‘in’. De handelsrelaties tussen de Verenigde Staten en China kunnen de wereldeconomie sterk beïnvloeden. Protectionisme steekt her en der de kop op. Volgens schattingen is 70 procent van de export onderhevig aan een of andere vorm van handelsbelemmering, tegenover 45 procent tien jaar geleden.
Milieuactivisten blijken steeds meer een stem in het kapittel te hebben. Oorlogen verhogen het handelsrisico. Recessievoorspellers vertrappelen elkaar met berichten over de meest immanente en diepgaande recessie. Een omgekeerde rentecurve, waarbij de kortetermijnrente hoger is dan de langetermijnrente, is overigens steevast de voorbode van een recessie.
Kortom, alles is mogelijk, niets is zeker. De cfo die denkt dat dit alles een ver-van-mijn-bedshow is, heeft het bij het verkeerde eind.
Een mogelijk aanpak in complexe tijden is het denken in scenario’s. Een scenario is geen voorspelling, maar een mogelijke toekomst.
De eerste stap is het in kaart brengen van de relevante scenario’s. Dat gebeurt meestal in brainstormsessies. Met wegingscoëfficiënten kan de cfo de relevantie van de diverse parameters proberen in te schatten. Concreet: is de brexit relevant voor ons bedrijf? Deze inschatting is relatief eenvoudig, aangezien elk bedrijf weet welke handels- en investeringsrelaties het heeft of kan hebben met het Verenigd Koninkrijk.
Of nog: is een verdere daling van de Yuan relevant voor onze onderneming? Wat indien China Taiwan binnenvalt? Ander voorbeeld: enquêtes tonen aan dat 44 procent van de consumenten hun producten zoveel mogelijk lokaal wenst aan te kopen. Hoe snel zal dit fenomeen van local first zich verspreiden? Opnieuw kan de cfo de relevantie van deze parameter in kaart brengen. Als het fenomeen versnelt, wat betekent dat voor de omzet en de ebitda?
De volgende stap is het inschatten van de omzet- en winstvooruitzichten op basis van de verschillende scenario’s, uitgaand van het klassieke businessplan. Een meervoudige regressieanalyse neemt als afhankelijke determinant de omzet of winst en de verschillende gewogen relevante scenario’s als onafhankelijke. Een logtransformatie maakt de correlatie significanter. Het is ook mogelijk om een zwartezwaanfactor in te brengen. Die omvat totaal onvoorzienbare gebeurtenissen die mogelijk een impact hebben op het bedrijf. Een voorbeeld is 9/11. Zwarte zwanen breng je via een dummy in het regressiemodel.
Op basis van het econometrisch model ontstaan diverse mogelijke resultaten: de meest waarschijnlijke projectie, de meest wenselijke, de onmogelijke, enzovoort. De bedrijfsstrategie bestaat er dan in na te gaan welke maatregelen nodig zijn opdat het meest wenselijke scenario ook het meest waarschijnlijke wordt.
Vaak staan de raad van bestuur en soms zelfs de ceo nogal sceptisch tegenover scenariodenken. Het beïnvloedt immers niet de resultatenrekening van volgend jaar. Toch tonen heel wat studies aan dat scenariodenken de langetermijnperspectieven van een bedrijf wel degelijk positief beïnvloedt. Uit een analyse van Bain (https://www.bain.com/insights/management-tools-scenario-and-contingency-planning/) blijkt dat, op een schaal van 1 tot 5, de tevredenheidsgraad van bedrijven over hun scenariodenken 4,2 bedraagt. Bedrijven die de oefening doen, zijn dus uiterst tevreden. Van de bedrijven die aan scenariodenken doen, behoort 44 procent zeven jaar later tot de best presterende bedrijven, ten opzichte van 15 procent voor de bedrijven die niet aan scenariodenken doen. Dat blijkt uit een academische analyse van R. Rohrbeck (Corporate foresight and its impact on firm performance: a longitudinal analysis).
Scenariodenken blijft al bij al een marginaal fenomeen. Uit de eerder geciteerde studie van Bain blijkt dat slechts 19 procent van de bedrijven aan scenariodenken doet. De meer gesofisticeerde analyse van Rohrbeck (op. cit.) analyseerde de noden van scenariodenken van grote bedrijven en vergeleek die met hun werkelijke niveau. De conclusie was dat slechts bij een op de drie Europese bedrijven het niveau van scenariodenken overeenkwam met de in kaart gebrachte complexiteit van het bedrijf. Er is, met andere woorden, nog heel wat werk aan de winkel.
Het is belangrijk dat bedrijven hun behoefte aan scenariodenken in kaart brengen. Die hangt af van de complexiteit van de omgeving en de volatiliteit. Neem de auto-industrie. De omgeving is vrij eenvoudig. De concurrenten zijn gekend en op regelmatige basis verschijnen statistieken over marktaandelen. De volatiliteit is een ander verhaal. Niemand weet wat de toekomst van de auto is. Gaan we allemaal elektrisch rijden? Zorgen kritische materialen zoals kobalt en lithium ervoor dat de elektrische auto niet doorbreekt? Misschien rijden we binnen tien jaar allemaal op waterstof of is er een terugkeer van de propere diesel. Misschien wil de alfageneratie geen auto meer bezitten. De volatiliteit van de sector maakt dat de behoefte aan scenariodenken er zeer groot is.
Eenmaal de behoefte in kaart is gebracht, kan je die confronteren met het bestaande scenariodenken van het bedrijf. Neurotisch scenariodenken, dat de behoefte ver overschrijdt, is even inefficiënt als een gebrek eraan waar het nodig is.
De moeilijkste stap is de scenario’s zelf in kaart brengen. De diverse opties krijgen vorm in vier scenario’s, elk met een sexy naam. Voor elk scenario wordt bepaald wat de impact zou zijn voor het bedrijf en wat dat vandaag betekent in termen van bedrijfsstrategie.
De maatregelen zijn heel divers: disruptieve innovatie, positieve ecologie, sluiten van afdelingen, integratie van de lokale dimensie, datagestuurde marketing, wisselkoersindekking, enzovoort. Iedere maatregel kan je opnieuw in het econometrisch model gooien om de meest optimale actie te ondernemen in functie van de diverse scenario’s. Neem opnieuw local first. Een van de mogelijkheden is dat dit fenomeen resulteert in een dalende omzet voor het bedrijf. Lokale inplantingen en gerichte marketing neutraliseren mogelijk dat effect of maken er zelfs een opportuniteit van.
Het opstellen van scenario’s en een econometrisch model is niet evident. Grote bedrijven vormen teams van economisten, econometristen en de cfo. Samen bereiden ze het model – de coëfficiënten en de parameters – voor. Ook de grote consulentenbureaus of gespecialiseerde bedrijven, zoals Threon, verlenen bijstand. De centrale rol is weggelegd voor de cfo, die eens te meer naar een strategische rol evolueert. Gezien woorden wekken en voorbeelden strekken, geef ik een paar voorbeelden van bedrijven die actief aan scenariodenken doen: Shell, Danone, Siemens, IBM, Procter & Gamble ... Allemaal werkten ze hun strategie uit op basis van scenario’s. Ook iets voor u?
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
