Steeds meer organisaties zoeken naar manieren om wendbaar te blijven in een wereld die complexer wordt. Voor consultancybedrijf Möbius ligt het antwoord niet in extra controle of nieuwe managementlagen, maar in zelfsturing, duidelijke kaders en gedeeld eigenaarschap. Het Gentse bureau werkt zonder klassieke hiërarchie en houdt externe investeerders bewust buiten de deur. Volgens managing partner Luc Baetens is dat geen ideologische keuze, maar een praktische.
Möbius is nooit een hiërarchische organisatie geweest. “We hebben altijd een relatief vlakke structuur gehad”, start Luc. Een tiental jaar geleden werd die informele realiteit expliciet gemaakt. “Zeggen dat je geen hiërarchische organisatie bent, is één ding. Maar wat ben je dan wel? De keuze voor zelfsturing heeft ons geholpen om dat een naam te geven en er een structuur rond te bouwen.”
Sinds 2018 werkt Möbius volgens de principes van holacracy, een organisatiemodel waarin beslissingsmacht verdeeld wordt over de organisatie. Luc omschrijft het als een gedistribueerd leiderschapssysteem. “In een traditionele organisatie moet je vaak wachten op goedkeuring van hoger management. Bij holacracy draaien we het om: je mag alles doen, tenzij anders gespecificeerd.”
Rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk afgebakend, maar niet ingebed in een hiërarchisch kader. Medewerkers nemen beslissingen vanuit hun rol en kunnen daarbij advies vragen aan collega’s.
Zelfsturing leidt tot voortdurende aanpassing. “Er gebeuren bij ons bijna continu micro-herorganisaties”, geeft Luc aan. Teams beslissen zelf hoe ze zich organiseren, volgens een vast protocol. Dat gebeurt gedecentraliseerd en zonder centrale sturing. Het basisconcept is vertrouwen. “We gaan ervan uit dat mensen in staat zijn om goede beslissingen te nemen. En als ze dat niet zijn, dat ze uit zichzelf hulp vragen.” Die vrijheid brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee. “Niet iedereen kan daar even goed mee om”, erkent Luc.
“Om die vrijheid te laten werken, is alignering cruciaal. Strategisch en financieel wordt top-down een kader gezet. Iedereen kent dat kader en van daaruit bedenken teams bottom-up wat mogelijk is. Het resultaat wordt geconsolideerd en besproken, zodat helder is hoe targets tot stand komen en wat de verwachtingen zijn.”
Voor Luc betekent dit dat zijn rol als managing partner vooral bestaat uit richting geven. “Zelfsturing werkt alleen als duidelijk is wat het doel is en binnen welk kader we functioneren. Binnen dat kader is er dan heel veel vrijheid.”
Die combinatie van eigenaarschap en autonomie sluit aan bij de manier waarop Möbius naar zijn rol in de maatschappij kijkt. Maatschappelijke impact is volgens Luc het vertrekpunt. “Wij kijken naar organisaties als een netwerk van stakeholders. Als wij processen, vaardigheden en samenwerking verbeteren, dan bedienen die organisaties hun klanten, patiënten of burgers beter.
Deze manier van werken wordt volgens Luc bovendien belangrijker nu de consultancy sector verandert. “Meer en meer problemen waar wij in tussenkomen zijn ‘wicked’,” zegt hij. “Ze zijn niet alleen technisch, maar hebben een sterke stakeholdercomponent.” Dat vraagt volgens hem een andere rol van consultants. “Het gaat niet alleen om een juiste oplossing, maar om een oplossing die gedragen wordt door verschillende partijen.”
Ook op strategisch niveau maakte Möbius duidelijke keuzes. Het bedrijf besliste om een pure consultancyspeler te blijven en maakte de voorbije jaren bewust komaf met activiteiten die niet tot de kern behoorden. Zo werden een aantal software-initiatieven afgestoten, ondanks hun groeipotentieel. “We merkten dat dat een strategische afleiding was”, geeft Luc aan. “Door die activiteiten af te bouwen en ons te concentreren op één businessmodel, dat van pure consultancy, kunnen we coherenter opereren.”
Het bedrijf combineert bewezen methodes en concepten met maatwerk voor elke klant. “Elke klant heeft recht op zijn eigen oplossing”, zegt Luc. “We vertrekken van best practices, maar passen die aan aan de context van de organisatie.”
Drie jaar geleden deed Möbius een management buy-out. Het bedrijf is volledig in handen van meewerkende partners. “Dat beperkt enerzijds onze groeisnelheid,” zegt Luc. “We moeten namelijk alle groei zelf financieren. Onze groeicapaciteit is dus gekoppeld aan onze rendabiliteit. Anderzijds kunnen we de juiste mensen verankeren en op lange termijn denken.”
Luc vergelijkt het model met dat van een familiebedrijf, maar dan zonder familiebanden. “We kiezen onze volgende generatie eigenaars uit de groep. Mensen die al minstens vier jaar bij ons werken en een bepaalde maturiteit hebben bereikt, krijgen de kans om in te stappen.” De raad van bestuur bestaat dus uitsluitend uit meewerkende partners, al denken ze bij Möbius na over een Raad van Advies met externe leden om ook de externe blik in de onderneming te brengen.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
